高级经理 经理向高层提出 变革建议 决策影响到其 他部门及外界， 他部门及外界， 或受其影响 经理实施变革， 经理实施变革， 并鼓励进一步讨论 经 理 下属向上级提出 变革建议 上级下达变革的 命令， 命令，允许大家 进一步提建议
经理是变革的焦点， 经理是变革的焦点，他接受来自上级和 下属的倡议及反馈意见， 下属的倡议及反馈意见，积极传递双向 信息。 信息。
解冻现状
移动到新状态（变革） 移动到新状态（变革）
再冻结
（1）解冻 解冻。 解冻 焦点：创设变革的动机。鼓励员工改变原有 焦点
的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发 展的行为与态度。 内容： 内容 ①需要对旧的行为与态度加以否定； ②要使干部员工认识到变革的紧迫性。 ③ 比较评估——把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争 对手加以一一比较，找出差距和解冻的依 据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为。
⑸授权行动 更多的人能够并切实地根据本组 织的愿景采取必要的行动 ⑹创造短期成效 在努力实现组织愿景的过程 中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来， 抵制变革的人也越来越少 ⑺推动组织变革 人们会一直不停地将变革的 浪潮推向前进，直到实现愿景 ⑻巩固变革成果 虽然传统行为方式等因素的 影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来
3．科特（kotter）组织变革模型 ．科特（ ） 领导研究与变革管理专家科特认为， 领导研究与变革管理专家科特认为，组织变 革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误： 革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误： 没有能建立变革需求的急迫感； 没有能建立变革需求的急迫感； 没有创设负责变革过程管理的有力指导小组； 没有创设负责变革过程管理的有力指导小组； 没有确立指导变革过程的愿景， 没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的 沟通； 沟通； 没有系统计划，获取短期利益； 没有系统计划，获取短期利益； 没有能对组织文化变革加以明确定位等。 没有能对组织文化变革加以明确定位等。 科特的研究表明，成功的组织变革有70％～ ★科特的研究表明，成功的组织变革有 ％～ 90％由于变革领导成效，还有 ％～ ％是由于 ％～30％ ％由于变革领导成效，还有10％～ 管理部门的努力。 管理部门的努力。
4.卡斯特（kast）的组织变革过程模型 卡斯特（ 卡斯特 ）
卡斯特提出了组织变革过程的六个步骤： 卡斯特提出了组织变革过程的六个步骤： 审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、 ① 审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、 反省、评价、研究； 反省、评价、研究； 觉察问题：识别组织中存在问题， ② 觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织 变革需要； 变革需要； 辨明差距： ③ 辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差 距，分析所存在题； 分析所存在题； 设计方法：提出和评定多种备择方法， ④ 设计方法：提出和评定多种备择方法，经过 讨论和绩效测量，作出选择； 讨论和绩效测量，作出选择； 实行变革：根据所选方法及行动方案， ⑤ 实行变革：根据所选方法及行动方案，实施 变革行动； 变革行动； 反馈效果：评价效果，实行反馈。若有问题， ⑥ 反馈效果：评价效果，实行反馈。若有问题， 再次循环此过程。 再次循环此过程。
下属
（3）再冻结 再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使 再冻结 新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。 为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有 机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的 强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成 稳定持久的群体行为规范。
2．系统变革模型 ． 系统变革模型是在更大的范围里解释组织 变革过程中各种变量之间的相互联系和相 互影响关系。 输入 变革元素 输出
（1）输入 输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外 输入 部的机会和威胁。 基本内容： 组织的使命——组织存在的理由 愿景——组织所追求的长远目标 相应的战略规划——实现长远目标而制订的 有计划变革的行动方案。 （2）变革元素 变革元素。变革元素包括目标、人员、社会 变革元素 因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约 和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的 变革元素，实现变革的目标。 （3）输出 输出。输出部分包括变革的结果。根据组织 输出 战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面， 增强组织整体效能。
二、组织变革的模式和模型
（一）模式
1.激进式变革 （1）含义
激进式改革是指力求在短时间内， 激进式改革是指力求在短时间内，对企业 组织进行大幅度的全面调整， 组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态 组织模式并迅速建立目的态组织模式的过程。 组织模式并迅速建立目的态组织模式的过程。有 时也特指国际货币基金组织在俄罗斯推行的“ 时也特指国际货币基金组织在俄罗斯推行的“休 克疗法” 或称 大爆炸” 或称“ 创世纪” 克疗法”,或称“大爆炸”、“创世纪”式改革 。
6.吉普森模式： 吉普森模式： 吉普森模式 吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变 提出的计划性模式， 吉普森 提出的计划性模式 革分成七个方面的步骤： 革分成七个方面的步骤： 了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面 来自组织内部和外部两个方面； ⑴了解变革的压力 来自组织内部和外部两个方面； ⑵对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种 对问题的察觉与识别： 信息； 信息； 对问题的分析：包括需要纠正的问题、问题的根源、 ⑶对问题的分析：包括需要纠正的问题、问题的根源、 需要哪些变革、何时变革、变革的目标与衡量方法； 需要哪些变革、何时变革、变革的目标与衡量方法； 识别限制条件：即分析变革中的限制因素， ⑷识别限制条件：即分析变革中的限制因素，包括领导 作风、组织结构和成员特点等； 作风、组织结构和成员特点等； 贯穿方案：通常考虑三方面的问题：实施的时机、 ⑸贯穿方案：通常考虑三方面的问题：实施的时机、发 动的地点、变革的深度； 动的地点、变革的深度； 评价变革的效果； ⑹评价变革的效果； 反馈：即反馈评价结果， ⑺反馈：即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预 期的目标。 期的目标。
（2）特点： ）特点：
在时间上“分步到位” 在时间上“分步到位”地达到最终的改革目 标 在空间上“由点及面” 在空间上“由点及面”地逐步推广改革的方 案和成果 持续性， 持续性，幅度小 ，稳定性好 （3）优缺点 ） 优点： 优点： 较低层次的不确定性和极少脱离本意的结果； 较低层次的不确定性和极少脱离本意的结果； 减少时间方面的压力； 减少时间方面的压力； 拉大重大变革的间距； 拉大重大变革的间距； 减少对资源的要求。 减少对资源的要求。 对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、 对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局 部地进行调整， 部地进行调整，直至达到目的 缺点： 缺点：导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚
方法： 方法 推动力、约束力、二者结合 注：应创造一种开放的氛围和心理上的安全
感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。
（2）变革 变革。 变革
勒温认为，变革是个认知和学习的过程， 勒温认为，变革是个认知和学习的过程，由获得新的概念和信 息得以完成，给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角， 息得以完成，给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角， 指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。 指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步 骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模 骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模 范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。 导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。 等多种途径
2.渐进式变革 （1）含义 渐进式变革则是通过对组织进行小幅度 的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实 现初态组织模式向目的态组织模式的转变的 过程。 选择的是“渐进”的战略，这种战略主 张采取温和、渐进和自我完善的方式来变革 现实，更多地把改革理解为一个主要是修正、 充实、完善和提高的波浪式前进的由量变而 达质变的过程。
组织变革是一个复杂、动态的过程， （二）模型 组织变革是一个复杂、动态的过程， 需要有系统的理论指导。 需要有系统的理论指导。管理心理学对此提出了行 之有效的理论模型，适合于不同类型的变革任务。 之有效的理论模型，适合于不同类型的变革任务。 1.勒温模式：勒温（K.Lewin）认为，成功的三个步骤
5.施恩（schein）的适应循环模型 施恩（ 施恩 ） 施恩认为组织变革是一个适应循环的过程， 施恩认为组织变革是一个适应循环的过程，一 般分为六个步骤： 般分为六个步骤： 洞察内部环境及外部环境中产生的变化； ① 洞察内部环境及外部环境中产生的变化； 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息； ② 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息； ③ 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过 程； 减少或控制因变革而产生的负面作用； ④ 减少或控制因变革而产生的负面作用； 输出变革形成的新产品及新成果等； ⑤ 输出变革形成的新产品及新成果等； 经过反馈， ⑥ 经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部 环境的一致程度，评定变革的结果。 环境的一致程度，评定变革的结果。 ★上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比 上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比 较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的 较相似，所不同的是， 传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。 传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。
（2）特点 ）
幅度大， 幅度大，全面性 ，调量大 在较短的时间内和在较大的空间范围内实现理 想的改革目的 （3）优缺点 ） 优点： 优点： 快速， 快速，成果具有彻底性 有利于摧毁改革中可能出现的“可逆转性” 有利于摧毁改革中可能出现的“可逆转性”， 避免改革过程中出现逆转和反复 。 缺点： 缺点： 平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。 平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。 忽视了既得利益集团对改革的阻挠以及为此 付出的经济代价 改革风险很大
科特八步计划： 科特八步计划：
⑴增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的 确应该改变一下了！” ⑵建立指导团队 一支有能力来指导整个组织进行 大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作 ⑶确立变革愿景 指导团队开始为组织变革确立正 确的愿景及战略 ⑷有效沟通愿景 人们开始对变革的愿景和战略产 有效沟通愿景 生认同，并在他们的行动当中体现出这种认同