常州大学成人本科毕业论文论文题目企业供应链管理优化策略研究姓名班级专业名称导师姓名二零一七年十月二十日企业供应链管理优化策略研究摘要：进入21世纪,国际市场竞争环境发生了巨大变化,传统的跨企业阶段竞争已经被供应链和供应链竞争所取代。

谁能更有效地利用供应链管理,谁将掌握竞争优势。

本文以 S公司为例,对企业的供应链管理的优化策略问题进行研究,并对问题的具体影响因素进行深度剖析,最后根据实际情况提出适合S公司供应链管理的策略。

希望本文的研究能够给予S外贸公司的战略转型链管理优化提供一些建议,通过供应链管理提升核心竞争力,在激烈的竞争中获得竞争优势。

关键词：供应链管理；影响因素；优化策略目录引言 (3)1供应链和供应链管理概述 (4)1.1供应链管理内涵及理念 (4)1.2供应链管理内容 (4)1.3供应链管理理论 (4)2S公司及其供应链管理现状 (6)2.1公司简介 (6)2.2S公司供应链管理现状 (6)3S公司供应链管理存在的问题 (9)3.1采购部内部分工不合理 (9)3.2生产物流管理问题 (9)3.3销售物流问题 (10)3.4供应商管理问题 (10)3.5客户关系管理问题 (11)4S公司供应链问题的影响因素 (13)4.1不确定影响因素 (13)4.2成本因素 (14)5S供应链管理优化策略 (15)5.1采购管理战略 (15)5.2生产物流管理改进 (15)5.3销售物流改善 (15)5.4建立战略供应商关系 (16)5.5建立合作客户关系 (16)结论 (17)参考文献 (18)致谢 (19)引言随着全球一体化的发展,经济的全球化不断深入,中国的企业带来了发展机遇,但同时也伴随着挑战。

机会是为中国企业提供一个企业的发展与成长的平台,一个良好和广泛的国际商务环境;同时也使中外企业的竞争变得更加激烈,供应链绩效的竞争最为突出。

供应链管理水平和供应链运作效率的高低直接决定着企业在行业中的市场竞争力,因此企业供应链管理的主要目标已成为供应链管理的优化。

实践证明,通过对供应链管理的优化,提高企业的物流活动,以提高企业的生产能力和订单的执行,可以有效地控制企业的生产成本,企业可以提高供应链的整体绩效,提高客户满意度,从而带来直接提升企业竞争力。

1供应链和供应链管理概述1.1供应链管理内涵及理念供应链管理就是指对供应商、制造商、物流和销售商等各种相关经济活动者，有效的展开集成管理，以正确地数量和质量，正确的地点，正确的时间，进行产品生产制造和分配，提高系统效率，降低系统整体成本，同时不断提高消费者的满意度和服务标准。

它是对整个供应链上各个环节的物流，信息流，资金流，业务流以及商贸伙伴关系等开展的计划、组织、协调和控制等方面的集中管理。

一般来说,供应链管理是使用先进的信息技术和管理技术,供应链行业从原材料采购、产品制造、配送到最终用户交付的所有过程,提高企业的效率,从而实现提高客户满意度同时减少整体系统总成本的最终目标。

1.2供应链管理内容供应链管理包括以下主要内容：第一,战略供应商和用户合作伙伴关系管理；第二,供应链产品需求预测和计划；第三,供应链设计(全球节点企业,资源,设备评价,选择和定位)；第四,企业与企业物质供需管理；第五,基于产品设计和制造管理,供应链管理系统的集成生产计划、跟踪和控制；第六,基于供应链、客户服务和物流管理；第七,企业间现金流量管理(汇率,成本和其他问题)；第八,基于互联网供应链互动信息管理。

1.3供应链管理理论供应链管理理论源于被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克·波特在1980年发表的《竞争优势》一书，在文中，波特提出的核心思想一一“价值链”(ValueChain)，对后世的供应链管理研究与发展产生深刻的影响和推动。

2000年Lambent和Cooper提出，“供应链管理是从最终用户到最初供应商关键商业流程的集成，通过向客户以及其他相关者提供产品、服务、信息，达到增值的目的”，该观点把“集成”确立为供应链管理的核心理念。

2001年，Stanley E.Fawcett和Gregory M.Magnan共同提出，“合作伙伴们在设计、实施和管理致密无缝的增值过程中的协作，以满足最终客户的具体需求，其成功取决于对人力、技术资源的开发和集成，以及对物料、信息和资金流的协同管理;在这个论述中，两位学者在肯定“集成”思想的基础上，更进一步提出了“协作”(Collaborative Effort)思想，这对现代企业ERP发展产生了深刻的影响。

2001年，John T. Mentzer等提出:“供应链管理是对公司内部以及供应链中的传统职能和手段的系统、战略性的协调，以提高核心公司及其供应链伙伴的长远绩效”。

这一“战略论”观点也从根本上提升了供应链管理在企业管理中的崇高地位。

2S公司及其供应链管理现状2.1公司简介S集团于2006成立广州市,负责全球采购业务。

最初的业务活动有两个主要部分:一是基于欧洲客户的需求,利用中国成熟的市场环境和低成本的加工找到中国的加工厂的优势;二是发展欧洲工厂的供应商零部件。

随着市场的需求和公司规模的快速扩张,集团开始投资广州,2007南沙区,在中国的第一家制造工厂建立,此时的公司正式成立。

S公司总投资2500万美元,总建筑面积22000平方米,建筑面积10000平方米,于2008建成投产。

主要产品有安装割草机推割草机。

公司拥有四条生产线、两台割草机生产线和两台推式割草机生产线。

S凭借其强大的技术背景,迅速建立专业的割草机制造团队。

目前,公司根据业务需要,成立了研发部、生产部、质量部、计划部、采购部、人事部和财务部。

销售部由意大利总部直接管理。

2.2S公司供应链管理现状2.2.1生产计划与控制每年七月,公司规划部门与意大利总部的销售计划部联系,以获取来年各割草机的销售预测,从而获得年度生产要求。

这个需求只是一个预测的数字,实际需求确认订单下达给客户后,意大利总部销售部仅提前一个月在ERP系统中存储,下个月客户确认订单。

随着订单的增加,考虑到目前的生产产量,为了实现集团设定生产目标,避免交货延误,S公司采取库存生产模式。

具体操作是接收销售预测,计划部门根据材料可用性,生产能力开发年度生产计划,然后将成品运到意大利中转仓库存储,根据客户确认订单安排发货。

计划年度生产计划,并通知采购部门计划和组织年度采购活动。

一旦生产过程发生变化,规划部门将根据实际情况调整日常生产计划。

2.2.2采购管理采购部根据计划部制定的生产计划,结合物料清单(BOM billofmaterials,每个割草机),使用SAP系统物料计算功能,快速的出口需求的材料在一定的时期内,扣除库存量、在途库存和供应商处理订单、采购订单供应商和。

根据生产线的生产计划,买方及时关注库存的变化,督促供应商发货并增加订单。

目前,S公司的供应商分别与国外供应商在美国,意大利和德国,从交货,采购订单到船运公司到S,最大费用是16周。

国内供应商位于珠江三角洲地区,上海、浙江、江苏、重庆等地区,平均供应商从购买订单到S公司需要2周,供应商将需要4周外。

2.2.3仓库运作S公司目前共有四个装卸平台,两个装卸平台和成品交付区。

根据操作流程的需要,进港接收区配备两名负责叉车操作的员工,并设置五名负责人员负责进货,检查并确认整个接收组共有七名操作人员。

系统数据处理团队有四名员工,其中两名负责SAP文档输入,两名用于文档合并和质量检查表填写。

仓库库存管理团队有10名员工,包括原料仓库安排6个,2个仓库完成仓库,成品仓有2名,保税仓库配置2名。

2.2.4生产经营为了方便生产线工人在生产过程中立即获得材料,因此在每条生产线上都设置一个区域来存储一定数量的生产材料。

考虑到生产的连续性,一般存放两天所需库存在线边。

在每条生产线的物料放置区域,将设置一定数量的物料理员工,实时监控物料的使用情况,并通知仓库配送团队生产线的物料需求情况在接下来的两天。

这种位置对材料管理者具有非常高的要求,因为材料管理者不仅熟悉生产线的工艺布局,而且还熟知每个生产位置所需的材料和工艺要求。

根据生产需要和工艺安排,每个坐骑式割草机生产线材料储存区配备4个材料监测器,每个推式割草机生产线材料储存区配备3种材料监测器,共14个物料监控员。

2.2.5交付模式作为S公司在欧洲的客户,基本上每个欧洲国家,地区都有S公司的客户。

割草机的数量和类型对于不同的客户在不同的时间是不同的。

考虑到配送的统一控制、集中管理和港口便利,S在意大利建立了大型物流中心,根据客户的实际需求从物流中心进行配送。

集装箱运输方式的割草机产品的选择,到意大利的热那亚港直接出口,热那亚港进口清关完成,集装箱运输将负责物流中心,然后将割草机存放在仓库。

根据客户的实际需求,S物流部门通知物流中心安排在陆地上进行运输,割草机的具体数量到达客户指定的地址。

目前,公司的运作模式和热那亚的物流中心是物流合作,即双方是合作伙伴。

S租赁物流中心的仓库将由大陆运营商经营,管理系统和分销网络完成在欧洲的分销运营。

3S公司供应链管理存在的问题3.1采购部内部分工不合理目前,S公司生产的割草机所需的备件大约有3500种型号,供应商达128台,所有供应商的管理和评估,新供应商的开发,采购订单的建立和发货,库存监控,供应商生产过程和生产跟踪,供应商对账和付款集中在采购部门。

每个买家不仅负责日常订单操作,负责新供应商的开发和批准。

在生产过程中,库存的每一时刻都在不断变化,为了避免物料的缺乏,造成生产中断,买方需要随时掌握库存情况,遵循供应商的生产计划,在途物料运输条件等等,这些工作需要很多时间和精力。

然而,供应商开发,认证和供应商审核通常需要付出很多努力,需要经常访问供应商和了解市场情况,使S公司的买家难以同时保持两个部分的工作。

根据生产部门的统计,2015-2016年期间,由于买家跟踪物料不及时,信息反应缓慢等内部原因,导致生产线达56次。

通常情况下,采购部门的员工经常加班,每天忙,但最终效果仍然没有明显改善。

3.2生产物流管理问题3.2.1生产计划经常变化根据年度生产计划,S公司的生产计划部门根据实际情况提前制定每月生产计划,生产部门的生产任务是按照每月生产计划启动。

但是,由于备件供应不能跟上,仓库不能及时供应材料,零件等质量不稳定的问题,造成线路生产线频繁。

根据生产线日记录,2015-2016年的生产计划变化多达97倍。

这种频繁的程序变化对生产,仓库,采购和供应商交付计划造成了很大的困惑。

因为一旦计划改变,生产线将安装在原来的半成品在线更换,同时敦促仓库准备交货,为了同时更换新型号,原来的备货计划也被改变了的生产计划中断,要停下手头上的工作,渴望找到并准备新材料生产要求;如果没有足够的仓库库存,必须做出一个采购订单或采购订单给供应商,供应商只要在采购订单货物成为可能;或者供应商尽快回到采购订单。