关于当代医疗市场发展趋势与对策
一、背景分析
当代医疗市场随着我国进入WTO和医疗体制改革的深入，形势发生巨大变化，主要表现在：
1、市场发生了变化
（1）改制风潮，瓜分了医疗市场蛋糕。
国外医疗集团大举进军中国，并购国有医院；国有改制企业化、民营化已成加速趋势；民办诊所、门诊雨后春笋般涌现，加剧了市场竞争。
（2）鱼目混杂、竞争无序。
为生存，广告战、价格战、服务战导致市场利润空间变小，即将进入薄利时代。
逼各大医疗机构，医院调整战略，走规模经营扩张之路。
（3）病人心理发生了变化。
病人对广告宣传、医疗服务由盲从变得理性；由羞羞答答地接受变得挑剔、成熟、老练，广告效果大打折扣，高收费遭到质疑。
人们只信事实。
唯有“药真价实，确有疗效”才能吸引人，赢得人心。
（4）病人需求发生了变化。
随着社会进步，人们开始关注提高生活质量，追求健康人生。
人们走进医院，有四个方面需求：
健康需求——为治病疗伤（精神、心理伤害）；
生活需求——为青春永驻、长寿安康、生活质量、情趣提高；
时尚需求——健康完美形象，享受健康人生；
防疫需求——预防疾病、检查预防，抵抗传染和污染。
2、社会需求发生了变化
（1）社会高龄化。
关注老年慢性病治疗、康复治疗、老年综合症、心理治疗已成为重要课题。
（2）生活、工作压力增加，中青年男女健康、保健、心理医疗已成健康人生主题。
（3）环境恶化，关注少儿身心健康，预防和疾病治疗已是社会责任、时代要求。
3、现代医学发展变化
第一，由有病求医到预防保健医疗——亚健康病带动了食疗、衣疗、理疗、保健、运动休闲、精神康乐医疗项目发展。
第二，由传统治病先治根到现代治病先治心——向人性化尊重、人文关怀，学科边缘性、专业性、特殊性方向变化，出现医疗科室细分、专病专治、特病特治，养疗结合，集“预防、保健、医疗”三位一体化新格局。
第三，由传统药疗、医疗向现代“生物技术、光电技术、离子技术应用、中西医结合、人机结合、药术结合”综合治疗体系方向发展。
4、病种系列发展变化
在传统病种系列基础上增加了许多新病种系列。
如：
时代病——富贵病、贫困病、时尚病（美容、减肥、康复、保健）……
社会病——心理、精神性疾病、身心伤害、男女性病……
环境病——空调病、污染病、传染病、职业病……
5、学科发展变化
生命科学、生殖医学、男性科、妇科、中老年病和普科等学科创新不断，发生日新月异的变化。
二、医疗行业竞争特点
1、仍然以区域性竞争为主体。
2、患者“方便就医”的要求，决定了医疗服务辐射范围形成零散型竞争特点。
3、医疗市场将由医院孤军奋战变为“药品——医疗——科研——市场”四位一体一条龙“产业链”。
谁先建成产业链，谁取胜。
由此，必然形成“药品、科研、医院”资源共享、合作开发市场、优势互补、共同竞争的局面。
4、市场变化带来行业竞争由广告战转向“人才、技术、市场”三大竞争。
其核心是“诚信+服务”。
可以说，一场以打造核心竞争力为目的人才、技术争夺和以个性化诚信服务为特征的市场争夺战已拉开了序幕。
三、行业竞争动态
据国内医疗行业情报调研和省内二十多个医院、门诊实地察看，各大医疗机构、各大医院都在做战略调整工作。
1、开始注重市场开发，成立专门机构，招聘市场专业人才，从事市场战略研究、网络建设、开发工作，由等客上门到请客上门。
2、以适应社会、病人需求、引导医疗消费为目标，医疗项目科室细分，专病专治各具特色，尤其注重人性化特色医疗服务项目创新、开发和规范化医疗。
3、诚信为民。
靠正规医疗、诚信服务争取人心，而非急功近利，都在做中长期市场争夺，人才争夺工作，树立医院“一切为了人民健康”的形象，打出“党政工团”招牌旨在市场心理战。
4、市场定位。
不少医院打出平价医院招牌，调整价格，实行部分项目检查、化验检查免费，预示着利润空间缩小、对病人优惠程度、范围加大。
5、规模经营。
不再局限于某个或几个专科，实行“以专为主，普专结合”的经营模式，适应市场规模经营的需要。
四、经营管理与发展对策
1、体制创新
逐步推行“所有权”与“经营权”分离。
公司总部实行董事会即董事长领导下的总经理负责制；下属各机构实行执行董事（总经理）领导下的院长分工责任制。
2、改革经营管理机制
（1）实行“决策、执行、监督”三权分立，三级管理。
董事会管决策——董事长履行董事会职能；
“三权分立”总经理管经营——执行董事会决议；
财务管监督——在董事长领导下对下属机构进行经营财务审计。
“三级管理”：董事会（董事长）→总经理→下属机构负责人
（2）公司对下属机构实行“宏观管理、微观放开、计划调控、严格监督”，“大统一，小自由”的分级负责制。
公司控制两头，一是“人、财、物”资源；二是计划指标。
公司定战略、定目标、定计划，逐级分解落实，明确责任、权利，定期检查，审计监督。
（3）转变职能
公司对下属机构：由管事为主过渡到管人为主。
主管下属领导干部任用考核、绩效考核，不干预其日常经营活动。
由管过程为主过渡到管结果为主。
不管经营过程，只管要结果：“任务+利润”；市场增长率；创新开发项目增长率；团队核心竞争力/整体实力提升；医院固定资产和品牌形象等无形资产增值。
对“过程”实行典型交流、引导发展、计划调控。
3、发展战略调整
·实行理性扩张和战略收缩，集中优势兵力，重点突破。
·利用医疗改制和地方政府招商契机，集中人力、物力、财力。
选择2～3家投资环境好、有发展前景的中型医院，以租赁、联营、控股等经营方式进入，为适应市场规模经营，促进公司持续稳定发展打基础。
4、经营战略调整
·由靠外延扩张要效益向壮大内涵要效益，充分利用现有的“有形与无形”资产，向医疗前沿纵深发展，扩大规模，走“大专科、小综合”发展道路，满足社会发展对医疗项目日益增长的需要。
·推行内部市场化目标责任经营管理，把各机构办成“成本控制中心”，逐步发展成独立核算的“利润中心”，使整个集团步入规范、有序、持续、稳定增长、良性
循环发展道路。
5、建立创新机制，以专家咨询委员会为主体，建立科技项目创新、技术推广体系，鼓励专家团队和专业人员大胆投入，有计划、有目的地组织开展管理创新、技术创新、项目创新、服务创新、走“高、精、尖”技术发展道路。
6、今明两年，注重初期市场投入。
招聘得力的医疗市场营销专业人才，建立医院营销体系、市场网络和运作机制，尽快把握市场主动权，挤占有限的市场份额。
这是医院生存发展的根基。
7、建立以“专家咨询委员会”和“市场营销人才”为主体的培训中心，加大市场营销队伍、医疗队伍素质培训，经营理念、技巧培训、项目创新推广专业培训，后勤队伍经营管理技能培训，尽快提升全员整体素质，以适应公司发展需要。
8、建立激发人力潜能和积极性、主动性的激励/创新机制，让每一位员工看到公司的发展前景和个人努力方向，靠机制增强团队凝聚力和整体核心竞争力。
9、完善薪酬待遇、奖励制度
·实行“岗位技能等级工资制+绩效奖励+专家补贴”的薪酬制度，以体现“公正、公平”原则和多劳多得，奖勤罚懒、奖优罚劣原则。
·加强人力绩效考核，按专业技能高低、现实表现、贡献大小、区别简单劳动和复杂劳动，适时地给予合适的薪酬待遇，使管理型、专家型人才价值及其所做贡献得到认可和尊重。
五、建立监督管理体系
在董事长、总经理领导下组建精干的管理职能机构，从上到下，形成强力监管体系，保障公司战略目标和经营计划的实施。
1、监督体系
·以人力资源部为主体——下属机构人力资源部为基础建成人力资源管理、定员定编、干部、员工考核、任用、晋升事务监管体系。
·以计划财务部为主体——下属机构财务室为基础建立经营、计划、供应、财务、
监督、审计监管体系。
2、管理体系
以公司办公室为主体，以下属机构办公室、医务科、经营管理部门为基础，组成分级管理、培训、督促检查、经验总结交流引导，管理咨询、服务、组织协调、分类指导经营管理体系。
结论：当代医疗市场竞争虽然日趋激烈，但只要理性对待，有计划、有目标实施战略管理，正确决策，采取分级负责，目标明确、机制灵活经营管理模式，充分发挥各级领导成员自主经营的积极性、主动性和创造性，团结全体员工，形成合力，就能迎难而上，取得市场竞争主动权，保障公司持续稳定的发展。