根据股份公司五年目标
参
制定股份公司战略发展 规划（含未来五年及下 一年度)，1.1-1.7(a)
加 并 提
建
议
以五年目标为指导，起 草营业本部的战略规划 (含未来五年及下一年度)， 1.1-1.7(b)
总结下属业 务单位的一 年目标，核 实确定后， 修订出营业 本部战略规 划，1.11.7(b)
审批
分析要求
业务单位规 划部门
* 实行事业部制后，由事业部财务部门提供该项数据及报告
汇总信息
设定目标
审批确定股 份公司五年 战略目标
领导认可
提出营业本部 目标建议
下达 五年 战略 目标
汇总信息、核 实准确性
提 出 质
核实资料 疑
起草股份公司 及营业本部五 年战略目标， 1.1-1.7(a,b)
提供关键信息和分析， 以及初步的业务和产品 发展规划，1.1-1.7( c)
人力资源业 绩管理流程
三大管理流程紧 密联系，环环相 扣，成为一个有
机的整体
经营计划/ 预算流程
• 将战略规划的第一年目标转化为具体 的经营计划和财务预算，作为股份公 司总经理和营业本部、业务单位领导 之间的“业绩合同”。
• 股份公司总经理通过对经营/预算计划 的严格质询、考核，指导营业本部、 业务单位经营运作
战略规 划流程
• 制定股份公司、各营业 本部和业务单元未来五 年的战略发展目标，包 括在哪些市场及如何进 行竞争，以及量化的业 务目标及资源需求预测
• 公司总经理通过对各营 业本部和业务单位战略 规划的严格质询，指导 其战略发展方向
• 制定于五年战略目标相 一致、且有现实基础的 一年目标，指导经营计 划的落实
财务中心应及 时提供数据及 财务报告*
战略规划流程分解（2/3）
战略目标设定
制定战略
确认战略规划
广电集团/ 董事会
股份公司 总经理
营属单位布置营业本部五年 战略目标的分解落实工作
股份公司战 略发展部
分解细化 战略目标
标参考
业务单位规 划部门
提供关键资料分 析，以及初步的 业务和产品发展 规划， 1.1-1.7( c)
制定战略
确认战略规划
技术中心和 外部专家提 供技术评估 和意见
提供方向性 指导
参加并提建议
质询
营业本部战 略质询会
审批后正式 确定股份公 司一年规划
审批后正式 确定营业本 部一年规划
计战业战业划业略务略务质务质单质单询单询位询位会位会会
本部提出的战略规划提出严格的质询，以确保
目标的可行性及高度
• 公司战略发展部门提供股份公司高层领导和营
业本部在规划过程中的支持，而不是规划的批
准者
• 下属业务单位应在战略规划过程中积极提供基
本信息和数据的输入
• 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为
基础，战略规划每年要进行审核及向前滚动修
正，以适应市场变化的需要
战略规划流程综述
广电集团/ 董事会
股份公司 总经理
战略目标设定
明确股份公 司发展方向
审批确定股份 公司五年目标
指导
营业本部 （事业部） 负责人
提出营业 本部目标 的建议
股份公司战 略发展部
汇总信息、 核实准确度; 起草股份公 司及营业本 部五年目标 1.1-1.7(a,b)
业务单位负 责人
核实资料后 上报供作目
• 流程是将公司内各部门、
职能、及个人联系在一起、 协调工作的纽带
战略 规划
经营计 划/预算
人力资 源业绩 管理
一体化的三大管理流程
• 设定关键岗位人员的业绩考核计 划以确保有合理的管理力量配置， 成功实施公司战略
• 通过有效的综合奖惩管理系统吸 引保留高素质人才，发挥员工积 极性，建立业绩至上的企业文化
战略规划流程分解（1/3）
战略目标设定
制定战略
确认战略规划
广电集团/ 董事会
明确方向
提出要求， 明确方向
启动工作
股份公司 总经理
营业本部 （事业部） 负责人
股份公司战 略发展部
接受使命，指 导战略发展部 门开展工作
领会战略方 向
业务单位负 责人
接受使命， 认可分解战 略目标
传达分 解目标
分解战略目标， 提出关键信息
广电股份管理流程工作进度表
主要活动
7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月
• 战略规划流程
–设定战略目标 –制定战略 –确定战略规划 –战略问题的滚动
分析/研究
业务单位 质询会
营业本部 质询会
双月报告
双月报告
双月报告
双月报告
• 经营/计划预算流程
–下达初步期望业
绩指标
–预算的起草
季度审核会 季度考核
* 本项工作仅在需要进行组织架构和岗位调整时才开展
• 战略规划流程 • 经营计划/预算流程 • 人力资源业绩管理流程
战略规划流程的目的及原则
目的
• 制定广电股份公司以及各营业
本部和下属业务单位未来五年 的战略发展目标，包括在哪些 市场及如何进行竞争，以及量 化的财务目标及资源需求预测， 并定期滚动修改
管理流程手册
管理流程及核心业务流程是企业高效运作的重要
保证
本项目范围
公司总部 营业本部1 营业本部2 营业本部3
一体化的管理流程
合理的组织结构固然重要， 但公司的成功还取决于有 效的管理及业务流程支持
业
• 管理及经营流程是公司管
务
理活动及经营活动的具体
流
载体，和对部门及个人职
程
责、行动的进一步定义
• 公司领导通过对各营业本部战
略规划的严格质询，指导各营 业本部和业务单位的战略发展 方向
• 制定与五年战略目标一致、又
有现实基础的一年目标，指导 经营计划的落实
原则
• 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对
将来的展望，公司总经理及营业本部及业务单
位负责人“拥有”各自的战略规划
• 总经理及公司高层领导投入大量时间对各营业
总结确定股 份公司一年 规划及资本 决策，1.11.7(a)
完成营业本 部一年规划 ， 1.1-1.7(b)
以五年目标为指导， 依据自身情况，市场、 顾客等现实数据支持， 修正业务和产品规划， 并制订本单位一年目 标， 1.1-1.7( c)
最终确定业 务单位的下 一年度目标， 1.1-1.7( c)
–汇总/质询/修正 –预算的最终确定
预算质 询会
–季度/年度考核及
半年度计划修订 半年审核会
• 人力资源流程
季度审核会
年度审核会
–完成定岗定编和
岗位描述*
–制定业绩合同 –综合考评 –实施奖惩
批准岗 位编制
半年考核
批准岗 位描述
季度考核
批准业 绩合同
签订业 绩合同
年度考核
4月 5月 6月
双月报告
双月报告