丁婉婷40614548郭洪40614561唐欣40614543周宜君40614508中国超市行业探讨随着经济的迅速发展，全球范围内被誉为“第二次零售革命”的超市业早己取代百货业成为零售业第一主力。

由于开放政策的逐年放宽，中国超市业从封闭式发展到开放式竞争，其发展速度已是全球之首，从1994年起，中国连锁超市业的年平均增长速度在70%左右，2003年底超市、大型超市等新兴业态在中国零售业中所占的市场份额在8%以上。

中国已经成为亚洲零售消费业最具增长潜力的国家。

中国内地消费群已成为全球最具增长潜力的单一消费市场，预期内地消费开支将随经济发展增加。

中国庞大的零售市场和巨大的成长潜力吸引了国际多家大型超市集团入主中国，目前，世界５０家最大的零售企业，已经有７０％在中国“抢滩登陆”。

特别是２００１年入世之后，外资零售巨头更是以前所未有的速度大步进军中国市场：全球最大的零售商沃尔玛总部计划２００２年将在我国开８家店，相当于它前几年进入我国开店的总和；第二大零售商家乐福也宣布年内将在我国再开１０家店；排名第三的麦德隆也被批准在上海开办８家企业。

它们已开始构筑在中国全面经营的格局。

麦肯锡在最近的一份研究报告中甚至预计：在未来３至５年，中国零售业６０％的市场将由３至５家世界级零售巨头控。

我国内地超市业因此面临巨大的压力和挑战，寻求突围之路势在必行。

以下分别通过国内外两个超市巨头的实例来进行进一步探讨中国超市业所面临的困难和解决途径。

成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。

2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。

家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。

如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。

在在华外资零售企业中处于领先地位。

家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。

2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。

通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做了积极的贡献。

同时家乐福不忘自己所肩负的社会责任，致力于保障产品的质量和安全，不遗余力在中国推广家乐福质量体系，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品的设计、包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。

另外，家乐福还踊跃参与中国的公益事业和社区活动，积极支持并参与北京申办奥运和上海申办世博会，并以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐资捐物。

超大规模的经营战略。

家乐福的大规模重要体现在:一是店堂面积大；二是停车场大；三是收款台多；四是服务范围大；五是发展空间不断扩大。

大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本。

与其他的商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。

另外，家乐福经营的品种规模大且繁多，有食品、食品材料、日用杂货、日用药品，甚至鲜花等。

家乐福的低价格和品类繁多的商品对顾客产生了巨大的吸引力。

跨国经营战略。

面对法国国内有限的市场空间，激烈的市场竞争以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，去寻求新的增长点。

在贝尔纳的指挥下，家乐福在全球形成了一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。

在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。

低廉价格策略。

低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。

家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。

首先，家乐福大规模的经营战略使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠，转化为公司的低成本优势。

家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。

其次，家乐福在进货上善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就象鲸鱼般吞吃供应商的流动资金。

利用供应商的资金周转，家乐福的自有流动资金就占用得少，从而大大节约了家乐福的资金成本。

而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。

但家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，这是旁人无可比拟的优势。

另外家乐福还向供应商提供许多的优惠条件及赞助。

所以，即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吐量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好“明知山有虎偏向虎山行”。

第三，家乐福的商品周转迅速。

家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。

商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。

另外在选择商品上，家乐福倾向于本地化，商品结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。

本土化与联盟策略。

家乐福特别重视其分店的本土化工作，每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。

贝尔纳认为:“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。

”家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也按当地的消费习惯和消费心理而设。

通过以上实例的分析，可以总结出我国超市行业当下面临的问题和困难有如下几点一、规模小是中国超市企业的主要不足之一由于资金、体制、经验等方面的制约，我国的超市企业规模普遍偏小。

首先表现为超市企业的连锁店和销售额偏小。

1999年，以“超市”命名的年销售额超过一亿的30多家超市公司中，每家超市平均拥有门店数64个。

即使是其中年销售额最大的上海联华超市有限公司到2000年底只发展了606家连锁店，年销售额约73亿人民币。

相比之下，美国的沃尔玛连锁公司到目前为止已拥有大型连锁超市3000多家，员工90多万人，早在98年销售额就已达1322亿美元，相当于我国当年全国商品零售总额的37%；法国的家乐福拥有2000多家大型超市；著名的“7-11”便利店更是达到6000多家的规模。

我国超市企业规模小还表现为单体规模有限。

1999年，年销售额超过一亿元的30多家超市公司中，平均每个门店的年销售额为1362万元；上海年销售额超过一亿的6家超市公司，平均每家门店的年销售额为1200.18万元。

这与美国沃尔玛公司下属的连锁超市平均0.4亿多美元的平均销售额相比，差距十分明显。

由于超市的规模有限，导致一些制约中国超市企业发展的瓶颈问题长期得不到解决。

一是配送中心发展滞后。

完善高效的配送中心是超市发展不可或缺的支撑条件。

但是，我国超市的配送中心远不能适应业务发展的需要。

二是由于超市企业规模和实力的限制，难于采用现代化的管理手段和技术，管理水平低下。

连锁超市是一种先进的现代化经营方式，必须引入先进的管理方式、管理手段和管理技术。

二．采购能力大部分的国际零售巨头都采用中央采购政策，这样可以提高与供应商的谈判能力，降低采购成本，使通道利润最大化，同时可以有效防范商业贿赂的发生，规范采购行为。

三．物流配送方面国外零售商在物流配送体系方面做得非常完善，他们有一整套高效的信息化物流配送系统。

这能有效地提高存货周转率，从而提升资产收益率和利润率。

而国内零售商在这方面刚刚起步，或还没有起步。

四．资金周转方面国外零售企业在进货上善于向供应商“借鸡生蛋”，一般来说，它们与供应商签定的合同付款条件是“月结６０天数”，这样一来，货卖得越快，供应商往零售商里投入的资金就越多。

外资零售商销售量大、商品的周转快、付款信誉好，对供应商的资金占用远远超过本地企业，利用供应商的资金周转，外资零售企业从而大大降低了自有的资金成本。

由于以上问题的存在，使得本土零售企业与外资零售企业在最终的盈利上有着很大的差距。

那么为了缩短这些差距，积极借鉴国外有益的经验和做法，加强与国外零售商的合作是本土企业未来发展的必由之路。

中国超市业应当在以下方面做出详细改进，才能转变当下的不利地位，在中国市场立于不败之。

一、价格领先不管市场供求关系发生怎样的变化，价格始终是影响商品销售的最敏感因素。

在我国，目前大多数人收入还不高的情况下更是如此。

因此，本土超市应该把眼光放远，坚持大众化的价格，坚持薄利多销的方针，这才是应对外来竞争的上好策略。

具体实施方法如下：1.降低成本（1）做大会员制。

超市这种业态在我国已经发展了一段时间，我国消费者对会员制也已经有了一定程度的了解，现在是积极吸收会员，把会员制做大的时候了。

顾客拥有会员资格，可以享受部分商品的超低会员特价。

实行会员制的超市虽说利润很低，一般仅5%-7%，但这一超低价的实施带来的却是销售额的大幅增加，利于本土超市短期内实现规模化的经营。

（2）开发自有品牌。

一些实力雄厚的知名大超市可以考虑和生产厂家合作，利用自身无形的附加值与形象开发自有品牌商品，这比起其他同类产品更能激发购物者的忠诚度，使超市公司的规模化发展呈现出纵向化发展的趋势，赢得更多利润。

自有品牌产品还具有包装简洁、朴素的特点，包装费用少，成本自然也会降低⑴。

另外，我国众多实力不是很强的中小型生产企业由于盲目投资，不了解市场需求而导致产品销售困难，这无疑给本土超市带来了契机。

本土超市企业可以借机低价获得合适的制造商并根据自身的营销优势采用自有品牌，组织或委托厂家定牌生产，这也减少了一部分成本费用。

（3）实行进销分离体制。

实行进销分离的体制，就是采用“统一进货，统一分配”的分销方式，即由总部负责所有分销商品的统一订货，超市只是一个纯粹的卖场，这需要现代化的物流体系来支持。

所以应重视配送中心的建设，强化配送中心功能。

高效的配送中心是超市有效降低成本、迅速补充货源的关键，是超市的后方基地。

我国的超市发展时间短，实力较弱，多数没有现代化的物流配送中心，可以考虑与小超市合作，建立共同的配送中心或由一些大型的批发商转变职能，专门从事配送中心的工作，也可以依靠专业物流公司。