– 国际仓储物流协会（IWLA）的成员仓储面积每年增 加15-20%，而年收入每年增加20-25%，更多的收入 来自增值服务，而不仅仅是存储费用
– IWLA中90%的成员提供诸如货物合并、库存管理、 条码标识、分类检签、提取和装箱、定货实现等服务
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• TPL的未来前景
– 老主顾外包其它业务 – 整合供应链作业：如UPS和Fender国际公司（吉它
第8章 第三方物流 Third Party Logistics
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第1节 引言
1.1 第三方物流的含义
– “第三方”来源于物流服务提供者作为发货人和收货人 之间的中间人这样一个事实。
– 物流公司在货物的移动中并不是一个独立的参与者，而 是代表甲方或乙方来执行。
– 第三方物流供应者是一个为外部客户管理、控制和提供 物流作业服务的公司。
自营
营
需要控制的
优
程度一般
建立伙伴关系
势
需要控制的 程度低
外包
低
外包风险
10
高
• TPL的选择步骤
– 组成跨职能团队 – 设定目标 – 确定顾客服务需求 – 制定选择准则 – 列出候选名单 – 候选者征询 – 发出招标书 – 现场考查 – 候选者资格评审 – 利用分析工具选择3PL
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• TPL的业绩考评
– 第三阶段出现在1990年代后期。出现了大量的第三方 物流公司。
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• TPL的主要业务范围
– 根据最新调查， TPL向财富500强提供的服务中有2/3 是基本的运输服务接近半数是仓储服务，不足20%的 合同包括了供应链的一些深层次服务，例如库存补充 和产品装配。
– 在1997年的一项调查中，174家公司中有58%的公司 外包运输服务，46%的公司外包仓储，31%的公司外 包物料搬运系统。
• 第三方物流与传统物流作业的区别
– 第三方物流整合一个以上物流功能 – 第三方物流一般不保有存货 – 运输设备、仓库等由第三方公司控制 – 第三方物流可以提供全部的人力和管理服务 – 可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运2
• 第三方物流发展的动力
– 作业成本降低62% – 服务水平改进26% – 集中核心业务56% – 雇员减少50% – 资本成本减少48%
车辆油费
13.20
管理费
28.00
不可预见费
18.00
折旧
35.00
办公室房租
16.00
277.00
4.62%
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第2节 TPL的选择和考评
• 问题：
– 使用3PL后产品和服务质量回更好吗？ – 可以改善现金流和降低库存吗？ – 对企业和顾客都有益吗？
• 外包的风险及自营优势分析
高
自
需要控制的 程度高
• 74%的3PL购买物流技术、条码系统的平均支出达108万美元 • 软件上的平均花费是61万美元 • 通信和追踪设备上花费40万美元
– 重新整合供应链
– 拓展国际业务
– 公司虚拟化的需要
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• TPL发展的三个阶段
– 1980年代以前，传统的物流服务提供商：主要从事运 输和仓储服务。
– 1990年代初期，出现了许多包裹快递公司，如DHL、 TNT和UPS等，开始了它们的第三方物流活动。 DHL开始于1992年， UPS开始于1994年。 这些企业利用其全球范围内的航空快递网络和经验开 展物流活动。
– 准时发货率 – 准时交付率 – 提货准确率 – 订货完成率 – 产品线完成率 – 库存准确率 – 缺损损失 – 每公里成本 – 货物进库时间 – 仓储运营成本
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评价TPL服务要素重要度的排序 目标 为客户提供良好服务
评价指标
交付时间的可靠性 产品完好的可靠性 紧急交付的柔性 生产(服务)能力的柔性 增值性服务能力 成本水平
• 第三方物流的优势来源
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1.2 TPL的发展分析
• TPL兴起的原因
– 降低作业成本。一般地说，3PL可以为货主降低10%左 右的费用，特别是在欧洲，由于更多的税费、更高的
劳动成本、更多的规章制度及作业限制，物流成本比 美国高出一倍。
– 致力于核心业务。
– 利用3PL的先进技术减少投资。物流作业的高效率有赖 于先进的设施和软件，利用3PL就可以大大减少企业在 此领域的巨额投资。
制造商）的合作。 – 开发物流信息管理系统 – 处理供应链末端任务
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案例：第三方物流费用与物流自营费用对比
背景：一家销售额6000万元的箱包企业工厂总部位于北京，全 国有九家分公司，距北京平均距离1200公里。10家城市均摊， 月均50万元销售额。设标准包装箱为 45CM×33CM× 60CM， 约 0.09CBM，15KG，每箱 30只。平均计价144元/只，每箱 货值0.43万元。每城市每月销售116箱，约11.25CBM。计费 吨数为 34t。设该公司于每城市有100家销售网点，每个网点 销售 116箱，计0.5万元／家，约 38只箱包。送货 3800只/月/ 城，10城市总送货3 8,000只，全年送货 45.6万只。设每家销 售网点布货品种20种，30％为畅销品占销量的70％，即6种 箱包的每月的送货量为26只，其余14种每月送货量为12只， 分3次送完。计每城市每月送货300次，10城市送货3000次， 全年送货3.6万次。
过分突出低价格
提出的提前期不合理 不知道TPL能做什么
考虑的首先是费率和边际利 视TPL为卖方而不是战略伙 润，而不是为顾客创造价值 伴的观念
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• TPL为企业带来的问题
– 没有实现你对你的用户的承诺 (服务不到位) – 没有清楚了解你的用户及你的公司的需求(产生了偏
0.365 0.202 0.149 0.134 0.084 0.066
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第3节 与TPL建立牢固的关系
• 与TPL合作失败的原因
TPL
货主
过分突出自身优势 回避战略问题
视物流为成本中心而不是价 值中心
只管价格不管TPL的能力
推销过度而倾听不足
未对TPL进行资格预评
夸大能力
招标书不完整
缺乏在某一专业领域的专业 知识
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案例：第三方物流费用与物流自营费用对比
第三方物流费用
费用项目
万元/年
长途运输费
47.98
仓储费
1.35
保险费
30.00
配送费
108.00
服务费
12.60
各项合计 占销售额
200.00 3.33%
物流自营费用
费用项目 长途运输费 2 仓库费用
万元/年 47.98 21.00 30.00 35.60 29.00 2.70