T（挑战）
新的国外竞争者抢占市场 原材料资源紧缺 国家取消出口税收政策 与本地文化不太融合 竞争对手不断提高产品质量
中国质量协会
中国质量协会
China association for quality
SWOT分析和战略选择矩阵图
（扬长避短型战略）
例：Chrysler的SWOT分析和战略方案形成矩阵
过程输出 过程因素
体系质量：
ISO9000→TQC→TQM(经营质量)
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Q
卓越绩效是大质量时代的追求！
质量概念的进化
1、卖方主导的以过程控制为中心的质量 符合标准 2、买方主导的以顾客满意为中心的质量 顾客满意、顾客忠诚
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3、追求差异化的竞争性质量 竞争优势、创新
6、测量、分析与改进
评价结果的四个要素：水平 趋势 对比 重要程度
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大质量

产品（包括服务）质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 q q q

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过程质量：
实物质量/成本/周期时间/环保/安全
q

综合质量Q.C.D.E.S＝f(人机料法测环5M1E)
经济 社会与文化 技术
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产业环境分析
波特的产业环境五种力量分析模型
潜在进入者的威胁
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产业内竞争对手
供方的威胁 买方的威胁
产业竞争强度
替代品的威胁
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内部环境分析
迈克尔 .波特的价值链示意图
价值创 造过程
研发
采购供应 与内部物流
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卓越绩效模式培训提纲
向各位管理精英学习！
培训提纲
1、领导：领航引导 3、顾客与市场
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使命愿景价值观
2、战略：三种基本竞争战略 四种市场竞争形态 信息和知识管理 诊断与治疗 量化 技术 管理 评价过程的四个要素：方法展开学习整合 中医与西医 4、资源 5、过程管理 7、经营结果 人的因素 两个过程
4种市场形态 5大均衡 评价过程四要素 评价结果四要素 五大相关方 五种竞争力量模型
6点作用
7大类目
18个字
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8个推进步骤
9大理念
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战略和运作 目标
第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上)

有效、系统、一致、整合、创新

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组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程 运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。 各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持 续改进、变革过程及管理方法的成功经验。 过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。
1、领导：领航——掌握方向、引导——创造环境
索尼的使命：不断创新，奉献优质的产品，改变日本货的低劣形象 福特的愿景：使汽车大众化
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关于马云的采访 张瑞敏讲 打开两堵墙
阿里巴巴的使命愿景价值观
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我党的使命、愿景 三大使命 阶段性目标
组织名称
Strengths - S
1. 1985-1987年产品质量提高35% 2. 劳动成本比Ford, GM低 3. Gulfstream发动机处于领先地位 4. 盈亏平稳点从240降至150万辆 5. 微面市场占有率达50%
内部战略因素
Weaknesses - W
1. 兼并AMC使负债率达60% 2. 固定资产占42% 3. 合资企业比GM，Ford少 4. 生产厂限于美、加、墨西哥
外部战略因素
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Opportunities - O
1. 美元贬值 2. 航空/航天业年增长20% 3. 公司收入年增长5% 4. 银行利率下降 5. GM新车计划遇到问题
SO战略
1. 兼并一个航空企业 (S3, O2，O4) 2. 增加微面出口50% (S1, S5, O1)
销售与营销
服务
利 润
支持 过程
财务和统计 人力资源管理 设备管理 项目管理、法律等
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利
润
补充 管理成熟度
对问题的被动反应：拿上 救火水管跑去灭火（0－ 5%）
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一般的改进导向：安装更 多水管，以减少反应时间 （10－25%）
通过“学习”走向成熟
系统的评价和改进： 评价何处最易着火，并安装热 传感器和喷淋头（30-45%）
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学习和战略性的改进： 在全系统范围内安装可被火源 激活的热传感器和喷淋系统。 （50－65%）
通过“学习”走向成熟
中国质量协会
China association for quality
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主要因素 环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的产 业政策等 GDP增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供 给与费用等 公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平，人 口的地理、年龄及文化分布等 高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等
组织的分析和创新： 使用防火和阻燃材料；用 水基液体替代易燃液体； 热传感器和喷淋头成为在 以上初步预防方法后的第 二道防线。（70-100%）
走向成熟过程的几个阶段
第一阶段：对问题的被动反应 (0 % - 25% )

没有管理系统－－灭火式

并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。 组织只懂得即时响应各方的需要及问题。
输出 要求满足 （产品：过程的结果）
2点期望：
增值
受控
y
x1，x2，……xn 过程的效率 = 达到的结果 vs. 所用的资源
监视和测量
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价值链
迈克尔 .波特的价值链示意图
价值创 造过程
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研发
采购供应 与内部物流
运作
分销与 外部物流
WO战略
1. 建立航空/航天合资企业 (W3, O2) 2. 在西欧建生产厂 (W4, O2)
Threats - T
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ST战略
1. 增加广告投入50% (S1, S5, T1, T3)
WT战略
1. 进口汽车增加 2. 石油涨价 3. Ford新建先进生产线
3、经营就是做好始于顾客终于顾客这一件事
过程：方法－展开－学习－整合
结果
2
战略 80 分
4
资源 120 分
资源、过 程、结果 三角
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1
领导 100 分
领导作 用三角
7
经营结果 400 分
3
顾客与 市场 90 分
5
过程管理 110 分
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6
测量、分析与改进 100 分
使命愿景价值观、战略致胜、顾客驱动 以人为本、以卓越的过程创取卓越的结果、量化
我们需要解决和回答的是：
我们的领导以客户为中心了吗？

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我们建立了以客户为中心的组织了吗？ 我们充分了解客户的需求了吗？ 我们的产品满足了客户的需求了吗？ 我们及时处理客户的投诉了吗？ 我们的客户流失率降低了吗,忠诚度提高了吗？ 模仿毛主席的两句话 台湾7—11，知胜者五
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4、质量是创造价值的核心 战略性质量
企业五大利益相关方
公司为谁 而存在？
股 东 供应商和 合作伙伴
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经营质量：五大利益相关方
和谐共赢
顾客
员工
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社会
利益相关方、长短期利益的平衡！
大质量思维下的经营
卓越绩效模式的系统性
评价、改进和创新、分享

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5、过程
1) 过 程
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
程序
（“为进行某项活动或过程所规定的途径”） 过程的有效性 = 达到期望结果的 能力
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输入 规定要求 （包括资源）
相互关联或 相互作用的活动
W（劣势）
产品生命周期短 海外市场营销能力较弱 本地供应商及设备不足 分包方管理水平较差 专家级技术人才不足
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O（机会）
中国经济持续增长 丰富的人力资源 强大的中国产品市场 快速发展的本土化供应 行业产品发展速度快
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利
组织控制的资 产、过程、技 能或知识
SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats)
S（优势）
设备先进 产品技术含量高、档次高 有集团产品战略优势的支持 规模较大实力、成本优势明显 国内营销网络健全 品牌知名度高