第6卷　第4期　V o l.6　N o.4 黄河科技大学学报JOU RNAL O F HUAN GH E S&T UN I V ER S IT Y2004年12月D ec2004试论现代企业组织结构的发展趋势郭　珍(中共河北省衡水市委党校,河北衡水市053500)摘 要:知识经济、网络经济时代的来临,经济全球化的进一步发展,市场需求的变化,使企业经营的外部环境出现了新的变化。

企业组织结构只有适应日益复杂的外部环境变化,才能实现企业经营目标。

扁平化、网络化、虚拟化、柔性化、工作团队成为现代企业组织结构变革的基本趋势。

关键词:企业组织;层级制;虚拟化;柔性化;工作团队中图分类号:F014.9　文献标识码:A　文章编号:100825424(2004)0420061204Ξ 企业经营的实质是解决外部环境、企业经营目标和企业组织结构三者之间的动态平衡。

随着技术进步的推动和市场需求的变化,企业外部环境正发生着剧烈的变化,这必将引起企业组织结构的变革。

一、企业外部环境的改变对企业组织变革带来的影响 1.知识经济的影响知识经济时代的来临对企业组织结构产生了持续而深远的影响。

首先,知识取代资本成为社会中的决定因素。

“传统的生产要素——土地(即自然资源)、劳动和资本没有消失,但它们已变成第二位的。

”[1]在以知识为基础的企业中,晋升制度、奖惩制度等将发生变化,人们在组织中的地位将更少地与其自身的经历、资历挂钩,那些能够掌握更多的知识并快速更新知识的员工将更容易进入公司的领导层。

其次,“信息是决策中所用到的知识。

”企业组织工作的重要任务将是开发和利用信息资源。

信息是一种实效性很强的资源,它要求企业:一要接近信息源,及时准确了解和掌握信息;二要以最快的速度将新知识转化为生产力。

最后,知识型企业需要分权管理。

当知识对于决策有价值时,那么将决策权与有助于决策的知识结合起来是有益的。

其结合方式一是把知识传递给那些有决策权的人,另一种是把决策权传递给拥有相关知识的人。

总之,知识经济正改变着企业组织结构的基础。

随着知识经济的到来,“知识的逻辑”将在企业组织结构中得到确认,传统的“层级结构”将改造成“网络化的层级结构”。

2.网络经济的影响企业网络是在互惠互利的前提下,企业间形成的合作关系或群体。

由于参与企业网络的每一个企业都希望借助别人的力量来强化自身的竞争优势,因此,成功运作的企业网络必然是一组优秀企业的群体。

其最大特点是自愿结合相互吸引。

在企业网络内部,即使处于核心地位的企业,也不可能像传统组织・16・Ξ收稿日期:2003-05-20　作者简介:郭　珍(1969-),女,河北饶阳县人,中共河北衡水市委党校副教授。

那样对其它成员实施严厉的规范化控制,企业网络运作的关键在于创造和保持网络成员间的信任。

其中虚拟公司(V irtual Co rpo rati on)是近几年随着信息技术的快速发展而产生的一种全新的经营方式。

虚拟公司是靠信息技术手段,将供应商、顾客甚至竞争对手等独立企业连接而成网络,目的是互享双方的技术,分担成本以及市场渗透。

企业仅保留最关键的功能,然后将其它功能虚拟化,以各种方式借用外力整合,从而创造企业本身的竞争优势。

企业网络的不断发展尤其是虚拟公司的出现,使企业组织边界更加虚化,组织与环境的界定难以精确化,传统组织模式受到挑战。

3.经济全球化的影响美国社会预测学家约翰・奈斯比特在《大趋势》一书中指出:“当前的一大趋势是从过去的一国经济走向世界经济,各国合作生产已成为新的全球模式。

伴随着世界经济一体化步伐的加快,世界进出口贸易和跨国投资迅速增长。

”[2]改革开放的巨大成功,在为我国企业提供巨大商机的同时,也使我国企业遇到来自外国企业的强力竞争。

即使没有走出国门的企业,在制定生产经营战略时也不得不将外国企业的竞争力量考虑在内。

企业战略的变化必然会导致企业组织的变化。

跨国公司的发展使得远程协调控制工作变得越来越重要,如何将分布在世界各地的员工很好地组织起来,使他们能够围绕着企业共同的目标展开工作,遵循企业共同的价值观,维持和强化企业文化,注重解决不同文化的接触与交融导致的冲突和纠纷,是企业组织工作所面临的新任务。

4.市场需求的影响市场需求是企业经营的出发点和归宿。

彼得・F・德鲁克明确指出:“企业的目的只有一种适当的定义:创造顾客。

”[3]认真审视当今企业面临的市场环境,都会发现明显的变化。

首先,企业与顾客之间的天平向顾客一端倾斜。

“顾客是上帝”,“一切为了顾客”已不再是装潢企业门面的标语,而已变成企业实实在在的行动,落实到企业的经营战略上,乃至企业组织变革的指导思想上。

其次,随着经济发展水平的提高,人们的思想观念在发生着巨大的变化,消费者需求日益多样化、个性化,这对标准化、大批量的社会生产模式提出了挑战,一种以大幅度提高劳动生产率为前提,最大限度满足顾客需求为目标的全新生产模式——大规模定制,正在迅速发展。

最后,对服务的重视日益增强。

因为消费者对产品的消费已不限于产品实体本身,而是已经拓展到信誉以及售前、售中和售后服务的全过程,服务质量水平的提高,成为树立企业品牌形象的一个重要手段。

总之,市场变化要求企业活动的内容与方式应及时调整,满足个性化的消费需求,要求企业生产组织更具柔性。

二、现代企业组织结构的发展趋势1.扁平化传统企业中的组织结构大多是金字塔式的层级管理结构,其层次越多,信息传递链就越长,面对激烈市场竞争的应变能力就越弱。

因此,减少管理层次、扩大管理幅度、使组织结构扁平化是当今企业组织结构的一大发展趋势。

因为,现代信息技术的发展为组织结构扁平化提供了物质技术基础和手段,能够在极短时间内以最低廉的费用和最准确的结果去处理和传递各种各样的信息,使得原有在组织结构中从事信息处理和传递的中间层控制部门和人员无事可干,成为被裁减的首要对象。

企业内部各个部门、各个岗位的工作信息可以通过网络联接起来。

同时,对“人性”的重新重视也促使组织结构扁平化。

在传统层级制组织模式中管理者与基层员工之间的关系是“命令——支配型”,基层员工被假定为缺乏自主的、没有责任心和不具任何管理能力的劳动者,在企业中的地位和作用就同机・26・器一样,每天重复基本上固定不变的日常工作;而充分发挥人的积极性、主动性和创造性是现代企业管理的永恒主题,只有给基层员工充分授权,激发员工工作热情,培养员工自主工作与协调能力,才能提高企业的市场应变能力。

所以,面向基层决策权的下放,削弱中层管理者的权力,使组织结构外型上更加扁平化成为必然趋势。

2.网络化层级制组织模式的命令控制系统具有明显的纵向一体化特征,极不利于横向机构之间的协调与沟通。

随着经济全球化进程的加快,许多企业纷纷寻找跨企业、跨行业、跨国界的组织之间的兼并与联合。

纵观兼并历程, 20世纪90年代之前的企业购并多为强企业兼并或收购弱企业。

20世纪90年代之后,企业之间的兼并呈现出“强强联合”态势,即集中双方的资源优势、人才优势、技术优势和市场优势,达到信息、技术、市场、管理、人才的优化配置,取长补短,以此来降低生产经营成本,扩大销售网络和市场份额,使兼并或联合后的企业更具国际竞争力。

这种通过联合和兼并等途径所形成的企业组织结构变革模式的大量出现,使组织结构呈现出明显的以横向一体化为特征的网络化趋势。

组织结构的网络化,使企业与企业之间打破了地区之间、国家之间的边界限制,将触角伸向世界的各个角落,在自发的市场机制的作用下,在全球范围内寻找合作伙伴,共同开发新的市场、新的产品、新的业务项目,其目的不仅仅是为了扩大企业规模或寻找较为低廉的生产用地,而主要是为了利用共享的生产要素,在联合企业内实现资源的优化配置,以取得所有单个企业所不能取得的联合经济效益。

企业之间的关系也并非一般的市场关系,而是一种全方位的市场、技术、人才、研发、生产等合作关系。

3.虚拟化组织结构的虚拟化同网络化相比,其突出特点在于虚拟化是针对企业的某项虚拟功能而言的,是功能的虚拟化。

虚拟化组织结构实质上指企业在组织上突破了有形的界限,虽有研发、设计、制造、销售、财务等功能,但企业内部却没有执行这些功能的实体性功能组织。

企业可以以各种方式借用外力,去实现上述虚拟功能,实现内部资源优势与外部资源优势的整合,以避免由于某一功能弱化或缺失而影响企业的发展。

虚拟化组织结构靠某项产品或项目为纽带、以合同形式联结而成,可以是长期的,也可以是短期的,一旦项目完成或利益不再,虚拟化组织即告解体。

随着市场的变化,又可组织新的虚拟组织,以求对市场变化以最低的成本做出最灵敏的反应。

4.柔性化传统层级制组织模式中权力过度集中于中高层管理者手中,基层管理者及员工几乎没有任何自主决策权,这种刚性化的权力关系越来越不能适应外部环境的变化,因此,建立能适应内外部环境变化的柔性化组织结构是现代企业组织结构调整的又一基本方向。

在柔性组织中,其管理有以下特点:(1)集权与分权的有机结合。

即在进行分权化的同时,要实行必要的权力集中;在实行集权化的同时,要给予最灵活的和最大限度的分权。

通过权限结构的调整,适当下放中高层管理人员的权力,充分授予基层员工应付突发性事件的自主权力,以提高决策的实效性。

(2)稳定性与动态性的有机结合。

许多知识型企业所面临的环境处于剧烈的变化之中,从而导致了连续的革新和经常的再调整。

高科技公司通过雇用顾问、专家、临时工以增强柔性。

经常的变化对个人而言也是危险的、缺少激励的;对组织而言,是破坏性的、没有益处的。

因此,保持组织变动性的同时,应保持组织相对的稳定性,使工作人员有归属感和安全感,以保证工作人员和组织目标的有效配合。

(3)单一性与多样性的有机结合。

这一点是从企业・36・目标价值观和企业文化等角度出发的。

共同的价值观、文化观有助于塑造企业形象,区别于其他企业,增强企业的向心力、凝聚力。

而不同的管理风格、文化观念,会使公司变得多样化,能够取长补短,共同分享不同的能力,提高企业对不同环境的适应性和竞争能力。

5.工作团队注重团队建设(T eam B u ilding)是近年来西方企业进行组织变革的一项重要措施。

团队是由一小群技能互补的成员组成的人群结构,团队的成员致力于共同的宗旨、绩效目标和通用方法,并且共同承担责任。

团队有正式团队和非正式团队之分,正式团队是组织的上层管理部门为了达到特定的目标而遵循有关的制度、章程而正式建立的团队。

正式团队中存在着有序的组织结构、正式的组织成员和明确的规章制度,它们的活动往往直接与组织的目标相关。

正式团队往往受等级结构的影响较大。

有些正式团队是较长时间存在的,委员会、质量小组等属这一类。

有些则是临时性的,例如项目团队和任务突击队。

非正式团队往往是在正式组织中产生的,没有定员的编制,没有明确的权责关系,而是在共同的爱好、兴趣与友谊的基础上自发形成的,并且对成员间的共同利益进行保护,支持成员的工作。