客户层面
——通过对客户进行细分，并研究分析客户的需 求即客户价值主张 。（滞后和先进指标并 存）
企业客户定义 客户价值主张
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面

客户层面
1、企业客户定义
消费者 上下游供应商
选取标准： 可控性 影响程度
分销商
客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的 这些客户是否能为你带来收益和利润。
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
流程切入点
客户服务流程
最终客户服务是有公司还是分销商来提供
如何评估客户服务质量
评估流程是否与公司的价值定位一致 现有评估系统需要如何改进 如何评估现有客户服务的成本 公司在客户服务方面需要哪些改进，以便更好的达到公司的关键财 务、客户及相关流程目标 为客户服务或关键子流程考虑时间、成本及质量目标（绩效指标）
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
流程切入点
销售和市场营销流程
把市场需求、产品功能和益处编入销售宣传的书面材料 策划新产品上市和促销活动（广告、讲座、平面媒体文章、视觉媒 体广告等）来提高市场知名度和市场需求 对销售人员提供新产品知识的培训 制定计划促使销售人员和经销商及时提供市场信息，以及竞争对手 对新产品的反应

流程切入点
创新流程
考虑创新流程和关键子流程的时间、成本和质量目标如 新产品的开发周期 新产品上市后12个月的销售额 新产品刚上市时和销售 12个月的实际成本与计划成本的状况 新产品上市后第1、2、3年的利润
新产品刚上市时的知名度
新产品上市后12个月的知名度 新产品上市后3、6、12、24和36个月后的客户满意度 新产品上市后第、2、3年的投资回报率
财务层面—客户层面—流程层面—人
贵公司是否需要建立分销网络 贵公司与分销商的关系如何 贵公司如何与分销商沟通？电话、传真、电子邮件或软件系统 目前贵公司为经销商提供什么信息 分销商目前为贵公司提供什么信息 从哪些分销商那里公司能拿到各产品库存最准确最及时的信息 公司评估分销商的标准是什么 哪些分销商能够满足公司目前和将来的需求，哪些分销商则需要改进 公司需要替换哪些分销商 公司扩展到新的区域，你如何寻找份销商并管理他们 公司在分销商关系管理方面需要作出哪些改进，以便个更好的达到企 业的关键财务、客户、流程目标 考虑分销商管理流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效指标）

财务层面
1、收入增长战略：

从新市场、新顾客、新产品建立收入机制 通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深 现存顾客关系以增加价值

财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面

财务层面
1、与增加收入有关的指标： 公司总营业额 人均创收 每产品/服务单位的创收 不同时段的 收入增加（百分比） 总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。 目标市场以客户类型、地域或产品类别定义 公司、或特定类别的毛利或净利润（类别包括目标市场、 客户种类、地域、产品或产品线等）
财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面 包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢? 内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为 对战略产生最大的影响。 。
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面

客户层面要考虑的关键问题
鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些 指标，才能实现这些财务目标？
为产品X徐找、开发与确认值得信赖的、达到标准的供应商
决定是购买还是自己生产 为产品X建立成本、生产和价格模型 确定目标市场对X产品的兴趣与需求 确定生产日程和分销运输能力 制定新产品上市计划、包括通知经销商的时间和方式 确认与财务和客户目标最关键的子流程
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面

客户层面
2、客户价值主张分类： 战略目标
总成本最低
强调产品创新和领导 强调提供全面客户解决方案 系统锁定
。
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面

客户层面
管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户
和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面

客户层面
如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应 作为目标市场？
公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市 场（及客户的消费份额）？ 公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司 的盈利？
客户角度的指标（通用结果类）
收入 每个客户带来的收入 每个分销商和分销渠道带来的收入 新客户带来的收入比例 目标市场新客户带来的收入比例 客户开发 目标市场内获得的新客户 目标客户占总目标市场潜在客户的比例 已购买一次以上的客户占全部潜在客户的比例 被采纳的建议书占全部建议书的比例 客户保留率 客户利率用 目标市场利润率
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面

财务层面
2、生产率提高战略：
削减企业成本 周期短-短期行为 手段：通过降低直接或间接成本
提高资产利用率 周期长 长期行为 手段：通过更有效地利用企业的资产
注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动， 因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分 的企业框架。
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
提高生产力和效率以降低成本的指标
总成本 某产品或某类产品（服务）的总单位成本 人均创收 渠道创收 费用降低率，例如销售、行政或物流等方面的费用（必 须同时考察这些指标的效果，不一定是费用越低约好）
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
改善资本利用率的指标
举例：企业需要优秀地完成生产管理，就需要有精通生 产管理的人员，支持生产管理的ERP系统，及关 注细节的企业文化。
产品和服务。
关键字：
供应
生产
分销
风险管理
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面

流程层面
2、客户管理流程
通过选择，获得，保持目标客户和增长客户业务；
关键字：
选择
获得
保持
增长
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面

流程层面
3、创新流程
通过识别新产品和服务的机会，对研发进行管理， 设计和开发新产品和服务，将新产品和服务推向 市场。
公司或产品的品牌形象和信誉
客户关系和知识，包括产品或服务的个性化程度是否 满足客户的具体需求 。
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面

流程层面
包含内容：
运营管理流程
客户管理流程 创新流程 法规与环境（社会）流程
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面

流程层面
1、运营管理流程
通过供应、生产、分销、管理风险，向客户传递
战略地图作用和意义

战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业 的财务目标，描述了企业面对的客户和各类 客户的价值主张，制定了哪些关键的流程需 要下功夫完成，还指明了完成这些事情需要 什么人、技能、信息系统和企业文化。这就 清晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式 卖的战略3要素的内容。指明了企业发展的 方向和方法，同时也论证了达成目标的一系 列问题。 因此，只要能卓越地完成财务、客户、流程 和人员与发展里描述的内容，便能很好地达 成企业的愿景。
战略地图概述
主要构成：



财务层面 客户层面 内部（流程）层面 人员与发展（学习与成长）层面
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面

财务层面
——清晰地描述了企业需要达到的财务目标。
一般企业对财务增长有两个要求：
1、收入增长战略：
2、生产率提高战略：
削减企业成本 提高资产利用率
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
提高对现有产品销售预测的准确性
提高对新产品销售预测的准确性 确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程 考虑销售/市场流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（及绩 效指标）
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面

人员与发展层面
——主要指一些无形资产的协调和提高，支撑流程 层面的关键事项的达成。
如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应 作为目标市场？
公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市 场（及客户的消费份额）？ 公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司 的盈利 ？
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面

客户层面要考虑的关键问题
鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些 指标，才能实现这些财务目标？
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
流程切入点
运营、供应链和生产流程
为产品X描述运营、供应链和生产流程，即从客户订单到分销商户供应 商管理，从生产、库存管理到订单执行完毕的全过程 以产品X为模型，确定不段改进新产品‘无次品’的生产方法 确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程 考虑供应链和生产流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效 指标）
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面

客户层面
1、客户价值主张内容 ：业务单位的目标
第一、产品/服务特性：产品或服务的价格、质量、可 用性、选择、功能、服务、时间
第二、形象与商誉：品牌 第三、客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、接 触便利、回应快速。
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
战略制定工具 —战略地图
2008年10月9日
战略地图工具介绍

来源：平衡计分卡
作用：主要是解决战略的清晰描 述和各个完成途径间的逻辑关系， 并为有效考核打好基础。

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