解读绩效管理中的几个关键词对HR经理来说，最头疼的工作恐怕非绩效管理莫属， HR经理们在绩效管理上花的心思最多，用时间最长，但收效却最少，出力不讨好，怎能不烦恼？关于如何推行绩效管理，如何使之落到实处，业界也做了大量的讨论和研究，其中不乏优秀方案和办法。
这里，笔者从理念的角度，对涉及绩效管理的几个关键词做一个解读，以做抛砖引玉之用。
关键词一：绩效管理做绩效管理之初，我们首先必须明确概念，首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析，避免从一开始就走错了方向。
重点解读绩效管理的概念非常必要，毕竟还有很多HR经理不能够正确理解它的概念，更没有能够很好地将其传达给经理和员工，以致于在经理和员工之间造成了误区认识，使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。
关于绩效管理的概念，目前比较流行的解释是：“绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程。
在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成一致，经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发员工的潜能”。
从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：1、绩效管理是一个管理过程，而阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。
如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。
2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。
在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。
3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。
绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。
所以，要想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。
4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。
当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划，这二者是一致的。
有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。
关键词二；系统化我们必须摈弃以前那种做绩效管理就是做绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。
绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，更不是一年一度的填表“仪式”，考核与填表只是绩效管理的一个环节，做绩效管理需要做绩效考核，但绩效考核完全不能等同于绩效管理。
在这一点，HR经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效管理必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑，而恰恰是这些错误的想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可，结果，费尽心思做出来的绩效管理方案难以得到有效的推行。
实际上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待它。
作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好如下工作：1、明确企业的战略目标和规划绩效管理是为企业的战略服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体的员工身上，使企业的战略实现有效的分解。
为此，企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前期和基础性的工作，不但要做，而且要认真做好，惟有如此，我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。
2、明确员工的职位说明书职位说明书是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。
很多企业在没有做职位分析的情况下，就匆忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁”，没有了根基，所以他们都没有获得成功。
3、明确绩效管理中的角色分工绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能概莫能外。
这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分别是：1、总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。
2、HR经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。
3、直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。
4、员工：绩效的“主人”，拥有并产生绩效。
4、完善的绩效管理流程与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：1）设定绩效目标；2）绩效沟通与辅导；3）记录绩效，建立员工业绩档案；4）绩效考评；5）绩效改进和提高。
关键词三；合作伙伴与绩效考核时经理单向考核员工不同，绩效管理“不是经理对员工做某事”，不是经理对员工的单方考核，而是经理和员工共同的事情。
在绩效管理里，经理和员工的关系更多的是合作伙伴关系，绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，实践表明，只有经理与员工进行合作，绩效管理才能取得成功！因此，经理与员工是绩效合作伙伴，这个观念必须得到有效传达并认真执行。
对于合作伙伴关系，可以从以下几个方面进行理解：1、经理对员工的绩效负责，有责任帮助员工提高能力，提升业绩。
2、经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作，经理帮助员工实现目标。
3、经理作为员工的辅导员、教练，帮助员工不断提升能力，达成绩效目标。
关键词四：“没有意外”（No surprise）这个词也许很陌生，但很重要，成功实施绩效管理的每一步都离不开它。
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外（No surprise），即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。
绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。
为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。
试问，不做绩效记录，有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。
为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员”。
记录下有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
办法：做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观察以不影响员工的工作为佳。
记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。
这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有了依据可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。
以上从理念的角度对涉及绩效管理的一些关键词做了浅显的解读，希望能够起到抛砖引玉的作用！绩效管理的六步法序言：企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，从绩效考核到绩效管理，而且要树立“绩效是管理出来的，不是考出来的”。
一、设立绩效目标1、三个原则；其一，导向原则，依据公司的总体目标，设立部门目标和个人目标。
其二，SMART原则，目标要符合具体的（specific）,可衡量的（measurable）,可达到的（attainabie）,相关的（relevant），基于时间的（ time-based）五项标准。
其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。
二、记录绩效表现管理者和员工都需要花大量的时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化、信息化。
一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现的记录本身对工作是一种有力的推动。
中国有句古话“不怕管，就怕算”绩效记录也是一项算的功夫。
三、辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对结果进行反馈—表扬和批评。
注意：对于下属的行为的好坏的评判标准事先要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，要及时的予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，要有及时提出，并帮助员工一起去解决技能环节的问题，培训和辅导。
总之，管理有法，管理无界定法，贵在得法。
四、绩效评估一般需要较长时间才能体现出来，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。
五、反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达到的原因，从而找到改进绩效的方向和措施，由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理着缺乏充分的准备和必要的沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。
六、制定行动计划根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理环节。
也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做完整的绩效管理的过程岂不更难。
其实，我告诉大家，管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要系统的解决问题。
绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。
唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。