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三、组织变革中的压力及其管理
压力的定义： ➢在动态的环境条件下，个人面对种种机
遇、规定以及追求的不确定性所造成的 一种心理负担 压力的起因： ➢组织因素 ➢个人因素 压力的特征： ➢生理上的反应 ➢心理上的反应 ➢行为上的反应
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四、组织冲突及其管理
1.冲突的定义： ➢指组织内部成员之间、不同部门之 间、个人与组织之间由于在工作方 式、利益、性格、文化价值观等方 面的不一致导致彼此相抵触、争执 甚至攻击等行为 研究表明，竞争是导致团体内部或团 体之间发生冲突的最直接因素
• 松下精神的教育训练 • 一是反复诵读和领会 • 二是所有工作团体成员，每个人每隔1个月至少要在他所属的团
体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。 • 三是隆重举行新产品的出厂仪式。 • 四是“入社”教育。 • 五是管理人员的教育指导。 • 松下公司实行终身雇佣制度，认为这样可以为公司提供一批经过
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2.竞争胜利对组织的影响：
组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有 利于加强和保持团体的凝聚力
组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除， 但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘 形的情绪
强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理 需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的 趋势
组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的 不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否 还需要根据环境的变化作进一步的改善
员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛 的活力
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7.处理冲突的办法
1）强制 • 强制就是组织的管理者运用自己的权威强
行处理冲突。一般说来，强制的方式适用 于以下几种情况： • 当必须采取迅速果断的行动的时候， • 需要对某些主要问题采取特殊措施， • 处理对于组织利益至关重要的问题。
2）裁决 • 在冲突无法界定的时候，可以通过专门的机构或
二三十年锻炼的管理人员，这是发扬公司传统的可靠力量。
二、组织文化的特征
组织文化具有以下几个主要的特征：
4.超个体 的独特性
组织文化 的特征
1.相对稳 定性
3.发展 性
2.融合 继承性
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三、组织文化的结构
• 物质文化层：是组织文化的表层文化,是指组织如企业的 物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。
者专家来裁决。这种方法的长处是简单、省力。 3）教育和培训 • 实行教育和培训计划，统一有关人员的认识，协
调他们的期望和目标，在部门或整个组织范围内 改变工作方法和组织气氛，也是减少冲突的一种 方法。
4）改变组织结构 • 通过调整和改变组织结构的方式，也可以
起到对冲突的限制作用。一般情况下，可 以采用以下几种具体做法： ➢A.把目标相同的有关部门一体化。 ➢B.采用矩阵式组织结构。 ➢C.进行岗位、角色互换。 ➢D.调整成员的个人职责，使分工单一，简 化角色要求。
• 行为文化层：从层次看,行为文化是企业文化的浅层部分, 这是相对于表层的物质文化而言的。既包括企业的生产行 为、分配行为、交换行为和消费行为所反映的文化内涵与 意义,同时,也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为 文化因素。
• 制度文化层：制度文化是企业文化建设的中层结构部分, 它是相对于表层的物质文化、浅层的行为文化建设而言的。
正式组织 极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式
与非正式 组织之间
组织的目标相一致
的冲突 •建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为
•明确必要的职权关系
•授予参谋人员必要的职能权力
直线与参 谋之间的 冲突
•给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时 了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实
际价值的建议
委员会成 员之间的
•选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会 •对委员会的规模提出限制
6.组织冲突的避免
把建设性冲突和破坏性冲突区分开来 促进和保护有益的建设性冲突 ➢首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发
表不同意见 ➢其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织
冲突控制在一定的范围之内 ➢同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成
评及 价时 变进 革行 效反 果馈
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二、组织变革的阻力及其管理
1.组织变革中的阻力：
组织变革阻力
个人阻力：
➢利益上的影响
➢心理上的影响
团体阻力：
➢组织结构变革 的影响
➢人际关系调整 的影响
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2.消除组织变革阻力的管理对策： A. 客观分析变革的推力和阻力的强 弱 B. 创新组织文化 C. 创新策略方法和手段
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5.冲突的类型 常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的 相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上 的失真等 几种最为典型的冲突： ➢正式组织与非正式组织之间的冲突 ➢直线与参谋之间的冲突 ➢委员会成员之间的冲突
18冲Biblioteka 类型及避免方法冲突类型避免方法
•认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积
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中兴的企业文化
• 1.诚信文化：诚信的第一个概念。企业的 诚信。诚信的第二个概念。企业成员之间 的尊重和信任。
• 2.顾客文化：顾客之上，始终如一地为顾 客的成功而努力。
• 3.学习文化：不学习的人，实际上是在选 择落后。
松下的企业文化
• 产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上 的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。
5）信息的沟通和交流
• 信息来源不一、得到的信息不全面也是冲 突产生的原因之一。针对这种情况，应该 加强信息的沟通与交流，了解并掌握全面 情况，在此基础上进行谈判和协商，求同 存异。
第三节 组织文化
一、组织文化的概念： ➢广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创 造的物质财富和精神财富的总和。 ➢狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适 应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的 精神。 ➢组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的 并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织 特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为 规范和思维方式的总和。
➢ 竞争观念的改变
内部环境因素：
➢ 组织机构适时调整的要求
➢ 保障信息畅通的要求
➢ 克服组织低效率的要求
➢ 快速决策的要求
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二、组织变革的类型与目标
1.组织变革的类型： 战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所 做的变革。
结构性变革：指组织需要根据环境的变化适 时对组织的结构进行变革，并重新在组织中 进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔 性灵活、易于合作。 流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目 标和核心能力，充分应用现代信息技术对业 务流程进行重新构造。 以人为中心的变革：组织通过对员工的培训6 、
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第二节 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 1.组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结三个阶段：
解冻
变革
再冻结
（打破原有的行为模式）（实施变革）（强化、支持新的行为模式）
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2.组织变革程序
组织变革程序
通发 过现 组问 织题 诊征 断兆
分选 析择 变正 革确 因方 素向
选实 择施 正变 确革 方计 向划
• 精神文化层：精神文化层是组织文化结构中的核心层次 。
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四、组织文化的核心内容
组织的价值观 ➢ 组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、
服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点 组织精神 ➢ 组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认
识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识 伦理规范 ➢ 从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守
2.组织变革的目标 ：
使组织更具 环境适应性
变革 目标
使管理者更具 环境适应性
使员工更具环 境适应性
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三、组织变革的内容
对人员的变革 ➢指员工在态度，技能、期望、认知和行
为上的改变 对结构的变革 ➢包括权力关系、协调机制、集权程度、
职务与工作再设计等其他结构参数的变 化。 对技术与任务的变革 ➢包括对作业流程与方法的重新设计、修 正和组合，包括更换机器设备，采用新8
第九章 组织变革与组织文化
第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革 第三节 组织文化及其发展
学者格林纳把组织的成长过程分为五个阶段： 创立阶段：组织的幼儿期 聚合阶段：组织的青年期 规范化阶段：组织的中年期 成熟阶段：组织的中年期后期 成熟后阶段：组织的老年期
组织老化的特征
• 组织老化的第一个特征是机构臃肿 • 组织老化的第一个特征是反应迟钝 • 组织老化的第一个特征是文山会海 • 组织老化的第一个特征是模式僵化
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3.竞争失败对组织的影响： ➢ 如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口
和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见 ➢ 当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：
团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解 全体成员知耻而奋起，以求走出失败
➢ 组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化 的倾向
➢ 成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了 组织一个自我检讨和改革的机会
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4.无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都 会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破 坏性冲突
➢建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出 发，对组织中存在的不合理之处提出意见等
➢破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织 资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互 抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织 效率下降，并最终影响到组织的发展
的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为 组织素养 ➢ 组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科 技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等
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