设想 差异 性分 析法
决定差 异分析 知觉差 异分析 偏好差 异分析
研发过程管理
研发战略管 理 研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理
新产品设想
概念
原型
最终产品
营销计划
主要要素
营销部门 新产品概 念 技术开发 部门新产 品概念 供应部门 新产品概 念
主要内容
从产品的特性、购买者 的心理认知定量化、潜 在市场接受程度等 从产品的技术、形式和 功能等方面来影响研发 的时间、质量等 从工艺设计、生产加工 工艺和装配工艺等来影 响产品制造时间、制造 成本、产品质量和有利 于售后服务等方面，来 达到新产品的最佳设计
新产品战略制定：由总经理组织制定研发战略，研发委员会、技术中心配合制定 新产品战略实行周期：每三年制定一次 新产品战略管理：研发战略管理权在总经理，执行权在研发委员会。研发战略原则上不
作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。譬如：市场需求发生重 大的变化、竞争对手发展战略和市场竞争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技 术的应用而引起的非人为因素，可以对研发战略做重大修改
研发过程管理
研发战略管 理 研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理
新产品设想
概念
原型 主要内容
最终产品 建议
营销计划 决策/评价
•以营销为导向建 立新产品设想决策 与评价体系 •品牌经理参与研 发项目组工作，确 定设想过程组织销 售人员参与评价 •技术开发组负责 整理新产品设想， 制定新产品设想规 划，报公司技术管 理会议讨论
决策/评价 •产品开发最终成果评价：技术中心负责组织新产品原型开发，圆形开发后首先在部门内部进
研发过程管理
研发战略管 理 研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理
新产品设想
概念
原型
最终产品
营销计划
建议 定义
新产品核心概念的最终实现。是新产品原型经过反复技术开发、评价和使用测试，逐步完善 形成可使用的产品
开发过程
•技术中心协同营销中心拟订出新产品营销计划方案，营销中心负责组织相关部门召开新产品 营销计划专题研讨会，首先拟订出新产品营销计划测试要素，然后各区域销售部经理负责实 施，品牌经理负责市场信息跟踪、分析，最终确定出比较适合目标市场发展的产品特征和市 场营销计划
•公司根据新产品营销实施效果对研发小组成员进行绩效挂钩
资金 管理 方式
计划内资金 管理 例外资金管 理
计划 资金 管理
审批程管部经理审核，技术中心总监 审批 资金使用
备注
技术品管经理、技术中心总监确定年最高资 金支配权上限
5000元以上 技术中心总监审核后，由总经理审批 资金使用
研发项目可行性管理
研发战略管 理 研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理
研发项目可行性研究制定权：由技术中心组织实施 研发项目可行性研究实行周期：不定期 研发项目可行性研究管理：
根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由品牌经理组织市场可行性分析，技术中 心提出研发项目的技术可行性研究（项目可行性研究要求详见附录一）。 注：每一个研发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可 能进行项目立项和研发实施过程
开发过程
•新产品原型开发后，要进行最终产品生产工艺实现设计、技术完善、产品质量测试、成本预 算、产品投入财务收益测算等 •制定产品技术标准文件、质量标准文件、产品生产工艺标准文件和产品生产前的相关文件等
部门（市场运作部、销售部、财务部、供应管理部、技术中心等）对其进行审核和评估 •最终产品签定通过后，总经理组织相关部门对最终产品的生产规模、经济收益进行预测
研发项目规划管理
研发战略管 理 研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理
研发项目规划制定权：由研发委员会组织制定，技术中心配合 研发项目规划实行周期：每一年制定一次 研发项目规划管理：根据研发战略、营销规划中产品设计要求，由技术中心提出研发年
度项目计划报研发委员会审批，讨论通过后由技术中心负责实施，并进行项目可行性研究 等
研发项目立项管理
研发战略管 理 研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理
研发项目立项制定权：由技术中心组织实施 研发项目立项实行周期：不定期 研发项目立项管理：
技术中心负责组织研发项目立项评审工作，研发委员会参与具体的评审工作。项目评 审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号 等 项目立项管理详见附录二 注：研发立项是研发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的研发项目不能纳入 研发项目规划管理之中
研发项目组织形式
研发战略管 理 研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理
总经理 技术管理会议 技术中心总监 技术品管理经理 项目组长
技术开发成员 技术开发成员 项目开发成员 技术开发人员
项目支持成员 项目支持成员 项目支持成员 销售部人员、供应管理部人 员、品牌经理、质检人员
5
6
设标准利润率为K1，标准利润为P1，则 （V—R2﹡）/ R2﹡> K1 ，V—R2﹡> P1 说明：标准利润率为K1，标准利润为P1确定原则根据同类产品与竞争对手对比或与同行业平 均水平进行比较而商定；同时K1、P1最小值不能低于XX的的机会成本
研发资金管理
建议 资金管理
公司总体研发投入根据预测销售收入取一定百分比，由财务管理委员会批准后，总 经理审批，在财务部建立独立的资金使用帐户，由财务部进行监控管理 ，不得擅自 动用研发资金使用于其它用途 年度研发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由技术品管部经理审核、技术中 心总监审批即可 如果出现例外现象，譬如：出现资金短缺不能保证研发项目的进行要由总经理审核 批准，方可改变研发资金的使用计划，否则，所有责任由当事人承担。同时按项目 重要程度，对资金进行分级管理
决策/评价 •营销中心负责提出营销计划，总经理负责审批
开发项目预算（一）
开发活动 基础研究 探索研究 应用研究 开发研究
开发费用现值 R1 R2 R3 R4
开发阶段费用和
备注 新产品的基础研究、探 索研究、应用研究可以 委托专业研究所、高等 院校进行或者购买相应 的技术，而XX仅做新 产品商业性开发 XX 以 产 品 商 业 开 发 为 主，但不排除在新产品 研究过程中，与专业研 究所、高等院校进行合 作的可能性
决策/评价 •技术中心将最终产品生产的标准化文件和产品生产前的相关文件上报研发委员会并组织相关
研发过程管理
研发战略管 理 研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理
新产品设想
概念
原型
最终产品
营销计划
建议 定义
新产品投放市场时对市场的有关要素（产品价格、销售额、盈利、消费者的市场反应、投放 时机、产品投放市场跟踪等）进行测试的过程
研发人员管理
方案
基 本工 资 + 奖励基金
管理措施
技术中心研发人员采取较高工资与项目奖金相结合薪酬方式。技术中心的开发人员的工资 基本固定，与业绩考核挂钩浮动。奖金与开发项目的业绩挂钩。每年按新开发产品销售额 的0.5-1%作为技术中心年奖励基金，提取奖金1-3年不等（按开发项目的难易程度和市场价 值来加以区分）；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进行不同程度的奖励 对技术中心总监、开发部经理或有突出贡献的专家可以实行年薪制。年薪设计按不同级别 和贡献大小而定。目前可高薪（年薪）聘请外部专家来充实XX目前的科研实力 对XX研发有突出贡献的业务骨干或技术管理专家，可以购买公司股权 每年度评出研发优秀贡献者、突出贡献者、优秀技术管理者等不同类型的先进员工，在公 司内部广泛宣传，并给更高的荣誉，形成内部竞争机制 对有潜力、有重要贡献的开发人员送到高等院校/研究机构去学习，或参加行业专题研讨会， 或到国外去参观等
潜需求 结构
通过对市场需求分析和市场细分化分析，来寻求新的市场机会产生的新产品 设想 根据竞争对手产品之间的属性的差异性和消费者对产品属性的重要程度的不 同要求进行分析，寻求新的市场需求机会 通过分析消费者对各种产品的认知（即各种产品的差异性和产品消费群体定 位的不同），来判断各种产品的市场需求空间的大小，来寻求研发机会 主要分析消费者对现有产品和未来新产品的偏好程度，来寻求研发机会
设计研发管理模式设计
研发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方 式
总经理负责
研发战略（3年）
研发委员会负责
研发项目审核、监督
技术中心总监
研发项目实施
项目小组组长 管理指令
项目 A
项目B
项目C
研发战略管理方法示意图
项目N
信息反馈流
研发战略管理
研发战略管 理 研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理
主要要素
设想来源
市场环 境 产品结 构
新产品设想主要来自内外部，譬如：潜在购买者、竞争者、产品供应商、经 销商、内部各部门等 根据产品的历史发展、技术专利、竞争对手产品分析、市场畅销产品分析、 未来产品发展分析等 对产品结构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等寻找产品差 异或未满足的需求形成新产品构思 •通过对消费者个人进行深入调查、投诉分析、建议分析等，获得个人反应的 信息； •对重点小组（代理商、区域销售部等），通过头脑风暴法和德尔菲法对消费 者行为、态度、购买动机等进行分析，寻找尚未满足的市场需求
R1*
商业化研究
改型研究
R5
R6
R2*
开发项目预算（二）