Pay for….. 职位分析
关于职位的定义
什么是工作？什么是岗位？什么是职位？
– 工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织 最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。
– 岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计 的结果。
– 职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。 工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗
职责澄清与职位共识
上级对职位的期望
共识区域
上级对职位的期望
共识区域
任职者本人的理解
任职者本人的理解
职责分配与澄清
沟通
期望/要求
承诺
理解
接受
分配工作责任 澄清责任
职位说明书是人力资源管理的基础
招聘—— 新设职位设置岗位的必 要性，人员编制的依据，与外部竞 争者比较的基础 benchmark，确 定机构需要的技能、知识
重点需要收集的资料
组织机构图
表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是 什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一 职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报， 以及职位承担者将同谁进行沟通与交流
工作流程图 部门职责、相关职位的工作分工 让被描述职位的任职人填写问卷表 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通
价、本人的能力联系起来； – 在访谈时，应当依据一张具有指导性的问卷或提纲来提问； – 要确保那些虽然只是偶然发生但也同样比较重要的任务不会
被遗漏掉； – 上级要在场；如果不在场，在面谈完成之后，需要上级对资
料进行检查和核对。
工作分析面谈
0.问卷审阅 1.面谈准备 2.面谈开头 3.获得应答 4.澄 清 5.结束面谈 6. 撰写职位说明书
问题举例
我觉得你不喜欢督导你的员工。 你的日常工作是哪些， 你每周要接触多少客户？ 仓保员常常没什么事干。 你是每周，每月或每两月与客户见面？
问题库
职衔是什么？ 汇报情况？ 你需要做什么？ 为达到这一目的，你的主要职责？
（什么，何时，为什么？） 工作的衡量标准
（产品，销售目标，管理的人数，客户数量等） 你的工作如何与组织的其它工作协调？
要引导整个面谈过程 把对方带回主题 让对方有时间思考
问题举例
有多少员工向你汇报？ 你的计划是如何影响整个部门的？ 在什么样的情况下你需要去获得上级的批准？ 请告诉我… 你的意思是你必须对所有的投诉在3天内给予应答？ 你说你组织了记者招待会，你还参与其他组织活动吗？ 你说你对公司的设备采购总负责？
• Other Compensation其他方面薪酬：
延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）
Role of Total Rewards Components各种支付方式的作用
支付方式
吸引 保留 承诺 激励
基本工资
短期激励
长期激励
退休福利
医疗福利
零时津贴
延期薪酬
发展机会
高： 中： 低：
Role of Total Rewards Components各种支付方式的作用
薪酬的理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引: •Motivate激励： •Retain保留： •Align一致： •Recognize承认： •Provide Security提供保障：
薪酬的理念（续）
What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
•Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） •Departmental/Team Objective部门/团队目标 •Personal Objective个人目标 •Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） •Personal Development个人发展（教育、培训和发展）
队的支付机会
薪酬因素 变动薪酬：长期激励
以业绩为基础的付酬 将长期目标的完成和薪酬相联系 将高管的历史贡献联系起来 联系员工和股东的利益 基于资产收益的工具
薪酬因素 直接薪酬：津贴
作为薪酬的一种补充形式 主要为高管层支付 短期地“弥补”性支付 未来的趋势：逐渐减少……
关于付薪理念的讨论
3P工资 Pay for……. Pay for……. Pay for…….
…….
人力资源框架
战略规划
业务流程、组织结构
人
力
工作分析-职位说明书
资
源
岗位评估
管
业绩管理
理
核
心
薪酬激励
人力资源开发
培训体系 职业生涯规划
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
薪酬的目的 -- 薪酬推动行为
Purpose of Compensation—Compensation drives behavior
吸引 Attract
保留 Retain
一级
二级
职位 澄清
三级
各部门的职能分解示意图 各部门职责 职位设置框架图 各职位的主要职责
具体的职位分析 需要做的工作
人力资源管理
职位分析的步骤
搜集与职位有关的背景资料 选择有代表性的职位进行分析
职能相似、工种相近、覆盖全面、独立单列
搜集职位分析的信息 同承担职位的人共同审查所搜集到的工作信息 编写职位说明书
典型提问－关键职责
你提供何种服务，如何进行服务？ 你必须获得结果的主要方面有哪些？ 为实现这一目的，你必须完成什么？ 你可以做什么决定？ 什么情况下你需要得到你主管的批准？
注意避免的问题
1、讨论时不要武断 2、不要让面谈人过多谈个人问题 3、在描述过程中，千万不要打断描述人描述职责
部份 4、如果有跑题现象，要有礼貌地引导他到主题上 5、如果有不明白的问题要及时问清 6、避免机械性地提问，采用多种方式提问 7、不要对面谈内容进行价值性评价，避免批评 8、要以理解的态度去听取面谈人的谈话 9、如果有问题被回避，可以问下一个问题，避
职位分析与薪酬设计
如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？
How to link business strategy with HR strategy together ?
远景
十年内成为国内市场上的 三甲
商业活动(1)
开拓X产品 在A城市的 市场
战略目标 五年内在国内市场上的市场占有率15%
长期目标
4、工作内容与要求：
职位所要从事的工作任务
5、工作权限
职位所赋予的权限必须和工作内容相配套
6、工作环境和条件： 7、资历 8、所需的知识和技能
填写职位分析问卷
工作分析的方法——访谈法
访谈准则
– 注意与主管人员密切合作 – 你必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系。 – 要让被访谈人十分清楚访谈的目的，不要与对其进行绩效评
支付方式
基本工资 短期激励 长期激励 福利 零时津贴
高： 中： 低：
初创期 成长期 成熟期 收获期
薪酬计划的有效性取决于：
员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期 平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的） 劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素 风险导向：公司的决策和意愿 负担能力： 沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解
组织发展OD ——调整组织 架构适应组织发展加强组织 变化。
职业生涯发展规划的依据
职 位说明书
职位名称 : 任职者姓名： 部门名称 ： 汇报上级 :
上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期： 日 期： 文件编号 ：
业绩管理 目标、晋升、考核的基础
确保岗位设置与业务目标一致 设备、技能需求 上下间督导权限 人际关系
需要收集的信息（续）
怎样把工作分配给你，如何检查和审批工作? 决策权？ 组织的内部和外部需要有哪些接触？（为什么，何时） 你的工作的其它特点，如出差，非社交时间，灵活性
要求，特殊的物质条件？ 开展工作过程中遇到的主要问题？ 做好工作需要的知识和技巧？
典型的提问－目的说明
进行此项工作的依据是什么？ 这一工作完成了公司的哪一部分目的？ 这一工作对部门/组织的独特贡献？ 如果这一工作不存在，就不能做到什么？
工作
有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会
工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯
薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives
1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解
面谈准备
明确面谈目标 事先获得有关资料 时间约定 安排一不受干扰之处 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单
面谈开头
采用较友好的方式 解释面谈的目的 营建一个较为宽松的环境 获得对该工作的总体认知 去除偏见 保持目光接触
获得应答
工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实 而非观点或偏见
位的特征。 岗位独立于岗位任职者而存在。
什么是工作分析/职位分析
工作分析（job analysis）也可称之为职位分析。 它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息 的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、 职位关系、工作环境等。
工作分析的产出-职位说明书
职位说明书是：
对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责 明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求 任职者与上级的沟通和承诺过程
岗位分析 与工作流程有何关系？
工作流程
工作流程
岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色 岗位/角色
需要我们主要分析些什么?