投资决策与项目管理体系概述一、建立投资决策与项目管理体系的指导原则以某某集团战略发展规划为指引，贯彻某某集团建“百年企业”和“三、七、九”的战略发展目标，发挥集团资本运作经验的优势，开拓集团战略发展的更大空间，建立科学规范的投资决策和项目管理程序，提高资本运营效益，在保证公司得到快速、健康发展的前提下，实现股东权益最大化。

二、建立投资决策与项目管理体系的目标通过投资决策与项目管理体系的建设，使集团投资决策与项目管理制度化、科学化、合理化、规范化，指导、管理某某集团的投资决策行为，强化项目后续管理工作，有效地评估、防范和规避投资风险，实现投资效益的最大化。

三、投资决策与项目管理体系的功能定位建立本体系的核心功能是：规范某某集团投资决策程序，有效地实施对项目投资过程的指导、管理和监控，并强化对项目投资的后评估跟踪管理。

本体系的主要功能包括：专业人才引进、项目经理培养、项目规划设计、项目开发、投资机会研究、投资风险评估、投资项目谈判、投资方案制定、投资效益预测、投资决策实施、投资信息反馈、后评估评价、投资项目考核、投资项目管理等。

四、投资决策与项目管理体系的管理架构投资决策与项目管理体系是某某集团八大管理体系之一，与其他七大体系共同构筑了某某集团新的管理平台。

本体系规定某某集团投资决策权统一归集团董事局行使，即集团董事局是集团项目投资的最高决策机构。

集团项目开发与管理部是集团具体组织实施和管理项目投资的核心职能部门，负责对投资决策的落实、指导、实施和监督，负责对投资项目的后续管理。

采用项目组和项目经理负责制的方式，项目组实行项目经理负责制，项目经理是项目组的核心，在行政上，根据具体项目的不同，项目组可以直属集团董事局和执行层领导，或由集团董事局和执行层授权集团项目开发与管理部直接领导，但在具体业务管理上接受集团项目开发与管理部统一指导。

集团总部的其他各部门及集团的所有下属成员企业都不具备任何对外投资决策的权力。

五、投资决策与项目管理体系的适用范围本体系适用于某某集团总部和集团各成员企业，是指导集团投资决策与项目管理工作的依据。

六、投资决策与项目管理体系的投资概念界定和分类投资的广义概念通常是指投入资金或资本，以期在未来一个时期内获取收益的任何行为。

本体系中的投资概念：是专指为实现集团“三、七、九”发展战略，以某某集团各法人单位作为投资及被投资主体，以企业的并购、重组、新设为主要资本运作手段，对国内外经济组织进行资本投入或资本吸纳的行为，以使集团获得战略和经济上的利益。

投资的结果在产权主体意义上通常分为两大类：一是对目标企业进行并购，目标企业仍有效存续，但股权结构发生重组，此类项目称为企业并购类项目；二是新的企业主体产生，此类项目称为企业开发类项目。

在本体系的投资概念界定中，不含基本建设投资类项目。

基本建设投资类项目的投资决策与项目监管办法将另行制订。

七、投资决策与项目管理体系的发展规划（一）规划目标☐建立一套科学规范、切实可行的投资决策与风险控制评价系统；☐建设一个客观合理、奖惩严明的项目后续管理与考核机制；☐培养一批训练有素、业务熟练、具有战略眼光的项目经理；☐提高集团的整体获利能力，使某某集团保持高速、稳定、持续、健康地发展。

（二）任务纲要1、完善投资决策程序，加强对投资风险的管理，提高识别风险、评估风险、处置风险和监督风险的能力，力争以较小的投资成本获取更大的投资回报。

2、借鉴国际先进的项目管理与考核经验，建立项目的后续跟踪管理体系，建立某某集团企业年度绩效考核管理办法，对企业及其经营者进行考核评价，作为对企业经营者奖励或惩罚、晋级或降职的依据。

3、引进和培养高层次管理人才，建立与财务管理体系、审计法律监督体系的关联关系，充分利用集团各专业部门、各个领域中介机构的专家咨询结果，发挥员工主观能动性，使人尽其才。

第二部分投资决策与项目管理体系的组织架构一、项目开发与管理部的功能定位项目开发与管理部是投资决策与项目管理体系的核心组织机构，项目开发与管理部的功能是：依据投资决策与项目管理体系所建立的科学、规范、严谨的决策方法，按照投资决策与项目管理程序，对投资项目的立项、操作、决策、后续管理的全过程进行有效的组织、监控、指导、实施、管理，合理控制集团投资的产业领域、投资规模和投资风险，使投资决策理性化，项目管理科学化，项目投资收益最大化。

二、项目开发与管理部的工作职责（一）负责集团项目开发业务、项目购并业务、项目管理业务，对项目进行宏观经济分析、区域经济分析、国家产业政策分析、财务经济性分析、国民经济评价、项目风险分析等，为集团进行投资决策提供客观依据；（二）负责某某集团投资国内外航空企业和相关产业的联络、谈判、项目调查、项目分析、洽谈和谈判，相关合作意向书、投资方案、投资协议书、投资合同和企业章程的制订工作；（三）负责新设和购并企业前期筹备工作，股东会、董事会和监事会的召开，制作有关会议文件，组织专业小组进行收购后的人员整合、运营整合等工作；（四）负责集团各成员企业的投资项目管理和生产经营跟踪管理、后评估评价、年度绩效考核；（五）负责集团各成员企业的注册登记、变更登记、工商年检等法律手续的事宜。

三、项目开发与管理部的组织机构设置根据项目开发与管理部在本体系中的功能定位和工作职责，并参照目前项目开发与管理部的运作管理模式，拟对项目开发与管理部的组织机构重新进行设置：（一）组织机构图（二）项目开发与管理部岗位编制设置项目开发与管理部 20名总经理 1名（M5级）副总经理 2名（M4级）总经理助理 2名（M3级）项目开发中心 5名（其中：M2级1名）并购业务中心 5名（其中：M2级1名）综合管理中心 5名（其中：M2级1名）机构编制图如下：（说明：此岗位设置是为执行和控制本体系之需要而初步设计，具体机构编制调整情况尚需商人力资源部并另行呈报。

）四、项目开发与管理部各中心职责（一）项目开发中心职责●负责开发项目的前期调查、分析研究与方案设计，编制项目建议书、可行性研究报告书；●负责项目的联络、协调、考察、谈判，相关章程、协议或合同的制订；●负责获取政府相关部门的许可或批准；●负责新设企业的前期筹备工作，直到新设公司注册登记完成之后。

（二）并购业务中心●负责集团对外兼并、重组、收购、受托经营、租赁经营（含参股投资）等业务的前期调查、分析论证工作，编制调查报告、项目建议书、可行性研究报告；●负责并购业务前期接触、项目考察、项目谈判，制订项目投资方案，修改目标公司的章程，拟定合同或协议书；●负责行业准入的报批事项，协助目标公司获取政府相关部门的审批工作；●参与健全被收购公司的法人治理结构，改组其经营管理机构，组织进行人员、机构、生产经营的整合；（三）项目管理中心●负责集团各成员企业的股权管理，包括股权登记、股权过户、股权变更、股权质押等，负责对外转让、出售集团各成员企业的部分或全部股权，负责集团企业与其他企业建立战略联盟；●负责集团各成员企业的日常管理、专项检查、年度绩效考核；●负责项目的后评估评价工作；●负责集团遗留项目的清理；●负责集团各成员企业注册登记、变更登记、工商年检和文件报备等工商管理工作；●负责项目档案资料的整理、归档和保管。

第三部分投资决策与项目管理程序一、管理程序概述（一）概述投资决策与项目管理程序是投资决策与项目管理体系的核心内容，具体规范、指导了投资决策与项目管理的全过程。

本管理程序设计了投资决策与项目管理的流程图，不仅使一个项目的运作具有了独立的可操作性，而且明确了在项目运作的整个过程中，与各支持体系以及相应的配套制度的关系，形成一个完整闭环的管理纽带。

（二）阶段划分投资决策与项目管理的过程通常应经过投资机会遴选、项目立项、可行性研究、投资决策、决策实施、项目管理等程序，可划分为下列四个阶段：●第一阶段：项目立项阶段●第二阶段：项目操作阶段●第三阶段：投资决策及实施阶段●第四阶段：项目管理阶段（三）项目分类根据投资规模，分为重大项目和一般项目，投资总额在1000万元以上或对集团发展战略产生重大影响的投资项目为重大项目，其他项目为一般项目；根据项目状况，分为开发项目和重组项目，开发项目的结果是新设登记一个公司，重组项目主要是涉及对原有目标公司的兼并、收购、重组、受托经营、承包经营、租赁经营（含参股）等。

（四）业务流程图二、项目立项阶段（一）工作流程∂投资机会研究→∙项目提出→÷立项申请→≠集团项目部初审→≡集团执行层或董事局审批→≈组成项目组。

（二）功能设计∂投资机会研究：根据集团战略发展规划和产业分析报告，制定集团年度投资指引，积极寻找投资机会。

∙项目提出：可以由集团董事局、执行层或集团总部的各部门以及集团各成员企业提出。

集团董事局或执行层只直接交办的项目，由集团项目开发与管理部提出立项申请；由总部各部门或集团各成员企业提出的项目，则由提出部门或单位提出立项申请。

÷立项申请：项目提出单位应以《立项申请报告》的形式申报立项，其内容包括：申请立项报告书、项目建议书、有关附件。

≠项目部初审：项目部依据《立项申请初审管理办法》对立项申请报告进行初审，初审内容包括：判定项目属于一般项目还是重大项目，立项申请报告内容及附件是否完整，初步判断项目是否可行。

项目部初审意见后，填制成初审意见表，经项目部负责人审核后，一般项目报集团执行层审批，重大项目报集团执行层并董事局领导审批。

集团本部的项目由项目部作为立项申请单位，按有关程序报批。

≡集团执行层或董事局审批：如执行层或董事局领导批复准予立项，则由项目部向立项申请单位下发《立项通知书》；如不准予立项，则项目终止。

≈组成项目组：根据立项批复意见，确定项目经理和项目组成员，视项目的复杂程度，成员中应包括专职或兼职的会计、法律、金融投资、人事管理、生产经营等专业人员。

三、项目操作阶段（一）工作流程∂项目尽职调查→∙中介咨询→÷可行性研究→≠项目论证（重大项目报投资专家委员会）→≡集团董事局和执行层审批。

（二）功能设计∂项目尽职调查：签署框架协议书（或合作意向书、合作备忘录等），派出项目组进入目标公司进行详细调查，全面调查其历史沿革、股权结构、财务状况、经营情况、组织架构、员工结构、薪金福利、生产运营、市场营销、法律纠纷等情况，一般项目需要提交项目调查报告。

∙中介咨询：聘请中介机构进行审计、评估，重大项目还需进行审慎性调查，并对咨询结果进行分析评价后方可使用。

÷可行性研究：拟订投资方案，从集团战略发展和项目财务角度分析、计算项目的财务盈利能力，考察未来发展前景，椐以判别项目的可行性。

≠项目论证：重大项目由项目经理向投资专家委员会进行评价，提出咨询意见后，报集团执行层和董事局领导审批。