引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴 子的责任会转移到上级的身上。
千万别让人进入组织就责任下降
责任陷阱2 强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）
苦恼：为什么我们的员工没有责任心？ 头痛：为什么一出现问题就相互推脱？ 迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？
• 员工与企业本质上是一种商业交换的关系； • 靠价值交换报酬；
客户关系
• 不是主人与仆人的概念，是客户与客户的关系； • 你提供价值、我支付酬劳；
结果关系
• 需要员工提供结果，而不是简单的劳动过程； • 企业只为结果买单、员工靠结果生存。
执行是“我做了吗”？
完成差事：领导要办的办了→对程序负责 例行公事：该走程序走过了→对形式负责 应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
一切皆为最好而准备着：所有事物都有两面，一 面是新成长的机会，一面是死亡的墓志铭。勇敢 把窗子打开，去迎接一个新世界。
2、武装自己：与鲨鱼一起游泳
今天掉一根头发，你会变成秃顶吗？不会!明天再掉一根呢？不会！后天 再掉一根呢？如果每天都掉一根呢？…… 今天不学习，会被淘汰吗？不会！明天再不学习，会被淘汰吗？不会！ 后天再不学习，会被淘汰吗？不会！如果每天都不学习呢？……
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认可与赞美：PMP
PMP策略重点： 学会拍你的下属的马屁。这是基于对人性的考虑：人，都喜欢被称赞。 例如：真不错－小李，你报告的第三部分写得真出色－非常好－真能干 －没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错－就这么干吧－挺 好－干得漂亮。
认可与赞美的前提——信任 认可与赞美的环境——宽容
认可与赞美的三条原则： 1.对事不对人；2. 更多地采取建议的方式；3.采取“三明治”式的批评
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中层经理的激励菜谱
何谓激励菜谱：指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法 。激励的方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份 自己的激励菜谱。 不能直接动用的激励菜谱：奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加 薪、福利、显示身份。 可以直接动用的激励菜谱：主要体现在细微之处，而且更为人性化，例 如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。中 层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源 。 间接动用高层掌握的激励菜谱:绩效考核与提供帮助和辅导 。
物
• 生产过剩的浪费－－掩盖其它浪费，阻碍生产 • 搬运浪费、库存浪费
人
• 加工本身的浪费、人智慧的浪费 • 等待的浪费、动作的浪费
质
• 对于产品反复修改的浪费 • 不产生价值“动”的浪费
第三讲：善于激励别人：让下属充满干劲与激情
（1）针对不同的需要实施激励； （2）不能永远使用同一种激励方式。
原理：马斯诺需求层次理论与抓糖理论
业绩考核 Result
门从哪儿开，人就从 哪儿走！
千斤重担人人挑，人 人头上有指标！
人们不做你希望的， 只做你检查的！
人们只对与自己利益 相关的感兴趣！
第六讲：领导的艺术：做领导者而不仅是管理者
一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管……
三、现地现物：有问题，现场解决
现地：指要到问题发生的地点去解决问题； 现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。
我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我 们”——只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”
现在的问题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来” 的问题——只要是现在的问题，就要“现在”解决
管理者竟然成了“首席拖延官”； 上级总是没有时间，下属却没有工作；
心中感叹“蜀中无大将”；
执行工具：3L（猴子管理法）
布置 Layout
猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子
无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行 者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。
锁定 Lock
引导 Lead
猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人 照看的或二个主人以上的猴子。
重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技 术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更 加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、 专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。
你的团队属于哪一种呢？
一盘散沙：思想完全分散 人力资源浪费
人心齐泰山移：专注、统一
如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？
从一个普通的高校教师下海， 用自己的梦想聚合了一批有梦 想的优秀的团队，他们的梦想 吸引了资本的青睐，用7年时间 缔造了中国最大的电子商务帝 国---阿里巴巴，并收购雅虎中 国，现个人身价超过40亿美金。
二、注重执行：用结果说话
完成差事：领导要办的办了→对程序负责 例行公事：该走程序走过了→对形式负责 应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
结 论：完成任务≠执行
执行是有结果的行动
你被购买（雇佣）因为什么？ ✓竞争力---具有专业的优势和特殊的才能； ✓做出客观的价值---用结果说话； ✓你是正直的---拥有高尚的职业人格。
重检查 重检查
勤准备 勤准备
提思量
五段 2000元
四段 1500元
发通知 抓落实 重检查
发通知 抓落实
二段 800元
三段 1000元
发通知
一段 600元
获得结果：2BC原则
商业合作（关系)：我是企业独立的外包商，只有提供所需的价值才能 商业 获得报酬-Business
商业索赔（底线）：没有实现结果怎么办？（生死线）---海尔SST机制 底线 （索酬，索赔，跳闸）－Clear
方式：(1)先认可与赞美；(2)指出不足之处；(3)鼓励
实战演练：训练你的真诚赞美；
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激励的即时性与创意性
即时性原则
当下胜过事后
宜快不宜慢（不 过夜原则） 短期胜过长期 （年度不如月度 或季度
创意性原则
庆祝：请你的员 工到北京大饭店 共餐；
奖金：把奖金发 到家人手上；
出名：参与重大 社会活动；
第四讲：做教练型干部：培养“打胜仗”的团队
• 黑白分明（前提）：每笔订单确认清楚，避免误解（定义、复述、承诺）－
明确 Baseline 商业无理由(行为)：全力以赴完成商业订单，没有条件也要创造条件，
创造 没有苦劳只有功劳－Create
执行工具：消灭借口4R法
结果定义 Ready
一对一责任 Responsibility
跟踪检查 Review
文编：926
如何做好中层管理干部 －中层管理者培训
中层管理者如何从中间走向中坚
第一讲：做最好的自己
人生三思
1. 人对了，世界就对了：做好 中层首先做最好的自己。
2. 了解自己，定位自己，修炼 自己，成就自己---成功就是 做最好的自己。
3. 人生是一种经营：做既能经 营自己，同时能经营别人的 卓越人士。
献什么？
需要“働”，而不是 “动”
丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时， 熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。
需要人“财”,而不是人“才”
无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出 量，一切皆没有意义。
人生的终极目标：追求快乐与逃离痛苦。
ABC情绪理论： A（ANTECEDENT）前因 B（BELIEF）信念 C（CONSEQUENCE）后果 结论：事物本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。
受益理论：我受益，我快乐： 之所以不快乐，是因为很多时候我们觉得自己受损了，而这是由我们看 待利益的角度决定的。
解决问题：5个为什么
为什么
不同层次的问题
车间地面有一摊油污
因为机器漏油
因为垫圈磨损老化
因为购买了较低原料制成的垫圈
因为以较低价格购买了这批垫圈
国为采购部门以节省短期成本的方式询价
相应层次的对策 擦净油污 修理机器 更换垫圈 改变垫圈规格 改变采购策略 改变采购部门的价格策略
解决问题的基点： 1、寻根逻辑：从表面上的“就事论事”深入到事情的内在核心，避免了“治标
不治本”； 2、修路逻辑：从个人转移到“组织与制度体系”，从员工现实责任到领导的管
理责任。 3、东方逻辑：如果员工造成的损失，当领导主动说“那是我的问题”，员工才
会主动说“是我做得不好，我的问题”。
四、消除浪费：降低成本就是增加利润
丰田新成本主义 成本
浪费
利润
浪费的起点：集体无意识
最大的浪费并不是真正存在浪费，而是“对浪费现象不感到痛苦，能容 忍浪费的存在”－对浪费麻木－没有耻辱感！
• 大量阅读有用的书籍；常与成功人士交流；
常充电 • 参加培训课程或听相关的演讲。
• 学而不思则罔，思而不学殆；吃一堑长一智；
勤反思 • 今天有什么收获？这个错误我得到了什么？怎样能更好些？
• 实践出真知，实践是最好的学习；
多实践 • 实践是一种训练，习惯是一种长期的实践。
3、乐在工作：让工作成“快乐”生产基地
发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 做流程
九段 1万元
发通知 发通知
抓落实 抓落实
重检查 重检查
勤准备 勤准备
提前量 提前量
做记录 做记录
发纪录 发记录
要跟踪
七段 5000元
八段 7000元