合同成本部管理办法
第一章成本合同部工作职责
一、参与公司编制项目责任成本预算；负责项目部责任成本日常管理工作，主持制订项目责任成本管理制度，根据公司下达的责任成本预算负责编制项目作业层责任成本预算，确定项目责任成本节余目标；
二、做好责任成本管理各项基础工作，收集项目成本基础资料，建立健全相关帐表并负责按时向公司成本部报送；组织实施项目部的责任成本核算和分析，按核算期编制《项目责任成本报告》；
三、组织签订《劳务分包合同》和《班组承包合同》，负责项目各类合同的收集归档，建立项目合同管理台帐，控制项目班组承包成本和内部责任成本；
四、负责项目对内对外计量工作，建立计量台帐，协助物资部门编制主要材料消耗限额表；负责参与项目变更索赔管理，编制变更索赔预算和办理项目变更索赔有关事项，编制项目已完未计量索赔事项、已完已批复未计量项目、超计量项目等报表；参与项目部物资设备招标，参与对班组的绩效评价与考核。
第二章成本合同部管理实施细则
一、合同管理
（一）施工合同管理
1、签订的相关合同，由合同成本部负责保存和管理。
2、根据招标文件和签定的合同协议，向本项目范围相关人员做好合同交底。
3、对工程施工中可能存在而影响计量收入和成本支出的工程项目，以工作联系单的方式，进行合约提示，以规避项目合同风险。
（二）班组承包合同管理
1、在公司成本控制单价范围内，结合项目实际情况与市场水平，与作业班组商定合理的工序承包单价，及时签定《班组承包合同》，针对项目的实际情况，在公司下发的合同范本基础上修订和完善合同内容。明确约定合同范围内的工作内容及质量、计量方式，以及相关的奖惩制度。加强合同条款的约束性，以班组的履约能力作为对班组成本考核的依据。
2、项目所签订所有合同归口管理部门是合同成本部，原件优先归档顺序：财务部，合同成本部，经办部门，其余业务部门必要时可保存复印件。
二、计量工作
（一）验工计价：验工计价原则：先验工后计价。
1、验工时间：每月18日由工程部组织收方（收方期为上月19日至本月18日已完工程数量），填写中间计量签证表，于20日之前报送成本部，成本部对工程部报送的中间计量签证表加以整理和完善，根据与业主签定的合同、招标文件，积极主动与业主方协商，切实做好计量工作（当月23日前交监理审核）。及时收回工程款，以免资金短缺影响项目的工程进度。
2、验工计价依据：
（1）经批准签发的施工设计图和审核的施工图数量。
（2）经批准的开工报告及施工图现场核对资料。
（3）施工检查资料，质量评定资料。
（4）按规定程序，已经批准的变更设计资料。
（5）工程部在毎月20日前将已完工程的施工技术资料、质量证明资料签字完善。
（6）工程部、试验室应及时提供合同成本部所需的对外验工计价证明资料。
（二）内部验工计价
1、验工时间：每月25日由工程部组织收方（收方期为上月26日至本月25日已完工程数量），28日前开具相关人员签字齐全工程量收方单交成本部，成本部对工程部报送的工程量收方单加以整理和复核，坚持以“计量及时、数据准确”为原则，以与班组签定的合同为依据，当月30日前完成对班组所完成的合格工程量进行验工计价。完善班组验工计价数量台帐，避免出现超计、重复计量等情况。
根据班组每月有效的验工计价额，扣除班组从项目部领用的应扣款的机料具费用（如有）和其他奖罚款项（如有）后，及时交给财务部。
2、验工计价原则
（1）凡需动态管理的合同，均需进行验工计价，其范围包括：班组施工合同，机械设备租赁合同。
（2）凡在合同中已明确总价或较单一的合同，由财务
一次或分期付款，不进行验工计价，其范围包括：工矿产品采购合同，材料合同，临时用地租赁合同，补偿协议，租房合同，生活用电、用水合同，其它合同。
（3）班组和租赁机械的奖励、处罚统一以及其他的扣款和应付款由合同成本部在验工计价单中体现。
（4）材料、水电扣款，费用统一由合同成本部在验工计价单中统一扣除。
3、验工计价依据
（1）《工程数量现场收方单》；
（2）《点工单》；
（3）《机械设备租用时间签认单》和《机械设备使用情况登记表》；
（4）《作业队伍（班组）应扣材料扣款清单》；
（5）《作业队伍（班组）水、电扣款单》；
（6）《安全、质量、环保处罚通知书》；
（7）《奖励、处罚通知书》；
（8）《会议纪要》；
4、验工计价要求
（1）《工程数量现场确认单》填写要求：每月截止时间25日，由工点技术负责人组织，会同领工员和班组负责人现场收方，由工点技术负责人于每月28日前开具，经工程部长复核，总工程师审核后交合同成本部计价。
（2）《点工单》填写要求：对于某些零星项目，不能细化到工程数量上的，由工点领工员按照实际情况着实逐日记录，于每月25日交项目总工程师审批，28日前交合同成本部进行验工计价。
（3）《班组应扣款材料清单》、《班组水电扣款单》填写要求：物设部截止每月25日，根据合同成本部关于班组的合同交底，按施工班组分别列出应扣款清单，每月的扣款需体现本期、上期、开累扣款。
（4）《机械设备租用时间签认单》和《机械设备情况使用表》填写要求：物设部截止每月25日，根据机械设备租赁合同，于每月26～28日经出租单位签订后交合同成本部进行验工计价，并附《机械设备情况使用表》。对于零星使用的机械台班，由现场技术干部或者领工员开具，于每月26～28日交主管项目总工程师审批，交合同成本部进行验工计价。
（5）《安全、质量、环保处罚通知书》填写要求：安质部截止每月25日前，根据项目相关管理制度，将当月的安全、质量、环保处罚通知书收集、整理交合同成本部进行统一扣款。
（6）《奖励、处罚通知书》和《会议纪要》填写要求：由项目各职能部门于每月25日前，根据项目相关管理制度、经理办公会议纪要、安全生产调度交班会议纪要，将进度、
质量、安全和制度奖励处罚单交合同成本部进行统一验工计价。
（7）合同成本部根据上述对内验工计价依据，于当月30日前完成上月劳务协作、施工班组和机械设备租赁验工计价。
（8）班组和机械设备租赁验工计价由合同成本部计量人员负责填写验工计价单，合同成本部长复核后，交各部门签字确认，项目经理审批后交财务列帐。
（9）对内验工计价，合同成本部原则上于当月30日前办理完毕，过期办理的验工计价，留作下月交财务列帐。
（10）工程施工完毕，班组退场前必须就《班组退场清单》进行签认后，合同成本部才进行验工计价结算。
（11）合同成本部结算完毕，班组必须签订《末次计价协议》，财务列帐后本合同终止。
三、变更索赔管理
（一）索赔主要内容
1、根据招标文件和项目实际，本项目的索赔内容主要集中在以下几点，并在过程中须注意：
（1）业主的工期延误：在合同履约过程中，由于发包人的下列原因造成工期延误的，承包人有权要求发包人延长工期和（或）增加费用，并支付合理利润。需要修订合同进度计划的，按照相关合同条款的约定办理。
A.增加合同工作内容
B.改变合同中任何一项工作的质量要求或其它特性；
C.发包人迟延提供材料，工程设备或变更交货地点的；
D.因发包人原因导致的暂停施工；
E.提供图纸延误；
F.未按合同约定及时的是、支付预付款、进度款；
G.发包人造成工期延误的其它原因。
（2）发包人暂停施工的责任：由于发包人原因引起的暂停施工造成工期延误的，承包人有权要求发包人延长工期和（或）增加费用，并支付合理利润。
（3）因发包人原因造成工程质量达不到合同约定验收标准的。发包人应承担由于承包人返工造成的费用增加和（或）工期延误，并支付承包人合理利润。
（4）由于发包人提供的材料或工程设备不合格，需要承包人采取措施补救的。发包人应承担由此增加的费用和（或）工期延误，并支付承包人合理利润。
（5）发包人应在监理人收到进度款申请单后的28天内，将进度应付款支付给承包人。发包人不按期支付的，按专用合同条款的约定支付逾期付款违约金。
（6）发包人应在监理人出具的竣工付款证书后的14天内，将应支付款付给承包人。发包人不按期支付的按第5款的约定，将逾期付款违约金加付给承包人。
（7）发包人在全部工期竣工前，使用已接收的单位工程导致承包人费用增加的，发包人应承担由此增加的费用和（或）工期延误，并支付合理利润。
（8）发包人违约的情形
在履约过程中发生的下列情形，属发包人违约：
A.发包人未能按合同约定支付预付款或合同价款，或拖延、拒绝批准付款申请和支付凭证，导致付款延误的;
B.发包人原因造成停工的；
C.监理人无正当理由没有在约定时间内发出复工指示，导致承包人无法复工的；
D.发包人无法继续履行或明确表示不履行或实质上已停止履行合同的；
E.发包人不履行合同约定其它义务的。
（9）保险索赔：主要包括建筑工程一切险和第三方责任险的索赔，还包括由项目部投保的机械设备险和特殊工种及高空水上作业人员安全保险、以及工伤保险等的索赔；
（10）施工图量差、变更设计、政策性调整的索赔；
（11）租地费用因政策调整带来的价差。
（二）索赔程序
1、索赔工作一般按以下程序进行：
（1）发现索赔机会，表明索赔意向：当索赔事件发生时，在合同规定的时间内向监理工程师和业主发出索赔意向
书。索赔意向书简明扼要，明确记载已发生的索赔事实，可以不涉及到具体索赔数额。一般包括索赔事件的名称、发生的时间、情况阐述、合同依据、索赔要求等。合同有专门规定时，应依据合同规定的格式和办法办理。
（2）收集索赔证据，论证索赔要求：索赔意向通知书发出后，应在日常收集和积累的基础上，进一步收集、补充和完善证据资料。主要证据资料包括：政府制定的有关法规和文件；工程项目承发包合同、招投标文件；施工图纸和变更设计；与业主、监理来往的文件、会议纪要和备忘录；业主或监理工程师批准的施工方案或施工组织设计和工程进度计划；隐蔽工程检查记录和现场签证；地质、水文和气象资料；施工日志、工程照片和声像资料；财务原始凭证等。收集证据资料后，项目召集索赔工作小组会议，论证索赔的方式、途径和要求。
（3）编写索赔报告，计算索赔数额：组织经验丰富、责任心强的人员编写索赔报告。索赔报告应陈述背景，详细介绍和分析索赔事项的发生发展、处理和解决的过程；列举并阐述索赔依据，具体论证索赔事项对工程进度和工程成本的影响，计算要求延长的工期天数和补偿的费用总额。
（4）提交索赔报告，进行索赔谈判，解决索赔争端：完成索赔报告并经项目经理、总工程师审核后，在合同规定的时间内，及时向监理工程师和业主提交索赔报告。当监理
工程师或业主提出质疑和要求时，及时解答有关疑问和补充相关资料，进一步完善索赔报告。提交索赔报告后，项目经理、总工程师应跟踪了解处理情况，加强沟通工作，主动向业主或监理工程师汇报、交流和谈判，努力使索赔事项在友好协商的氛围中解决。
（三）索赔工作要求
1、在项目实施过程中，项目索赔工作小组成员应仔细阅读、认真研究并全面理解合同文件的各项具体规定，熟知合同价所包含的内容，掌握合同条款中规定的或隐含的各种索赔权利，及时识别并把握索赔机会。
2、项目应加强与相关各方的沟通，协调处理好与业主、设计单位、监理工程师及其他各方的关系；按合同文件的要求，精心组织，科学施工，优质安全，干好在建，为索赔工作创造良好的外部环境。
3、项目设有专人负责各种原始证据资料的收集、整理和保管。在索赔事件发生的第一时间完成签证，防止发生漏签、事后补签和把多个索赔事项积累后一次性签证的情况发生。
4、正确把握索赔时机，讲究工作技巧。提出索赔事项之前，索赔工作小组应进行充分的评估，分析可能性，合理确定索赔目标；解决索赔事项应贯彻先易后难、个性问题先办的原则，充分考虑业主的审批权限，将索赔事项在项目实
施过程中分项、逐次解决，防止因单项索赔事项累积造成索赔失效或增大工作难度的情况发生；索赔事项能通过变更设计解决的，应尽量采用变更方式，以尽早纳入验工计价和中期支付。索赔还应具有前瞻性，力争把问题解决在设计文件和投标报价之中。
5、加强与业主、监理工程师及设计单位的联系和工作汇报，争取理解支持是解决索赔事项的重要方法。项目经理和工程师在项目实施过程中，坚持不懈、积极主动地开展相关工作。
6、对于重大复杂的索赔事项，及时向公司成本部报告。公司应在分管领导主持下，对该索赔事项进行评估和研究，提出指导意见，派专人协助项目部开展工作。
7、项目应采取有效措施，正确处理业主、劳务协作单位和其他单位及个人的反索赔事件，防止反索赔事项的发生。
四、成本核算分析
（一）责任成本管理
1、成本管理依据
本项目成本管理遵照公司和项目目标成本管理的相关规定执行。
2、成本管理组织机构
本项目成立以项目经理杨小刚为组长，党委书记周军、
总工程师汪伟兵为副组长，安全总监魏琼华、工程部长熊峰、物设部长金华、成本部长唐梅花、财务部部长徐玉江、试验室主任谢云春、办公室主任代瑞为成员的责任成本领导小组。
3、成本管理制度
（1）《工程项目责任成本管理办法汇编》；
（2）《工程项目经理部薪酬分配管理办法》；
（3）《关于统一特殊工资项目和标准的通知》；
（4）《责任成本预算报告》。
4、成本管理实施办法
（1）项目增收
A.施工图清理；
a.由工程部负责计算，合同成本部负责复核；
b.工程部和合同成本部分别建立工程数量台帐和工程量清单台帐作为对内对外验工的依据；
c.班组的收方必须根据实际完成的工程量收方（附计算公式和草图），严格以施工图设计数量作为收方数量的上限，对超出责任成本预算报告数量的，合同成本部原则上将退回班组不予验工计价，直至按项目部有关制度和规定处理后进行验工计价。
（2）变更设计
A.遵照公司《工程项目责任成本管理办法汇编》中变更
设计规定执行。
B.变更设计由工程部负责牵头组织，项目各职能部门协同参与。具体为变更设计建议书，变更设计会议纪要，原设计与变更设计工程数量对比表，变更设计工程数量计算单由工程部负责；工程变更设计费用计算单由合同成本部负责计算。
5、成本节约
（1）限额发料
A.原则
a.本项目实行工作任务单制度，对劳务协作队伍和班组实行限额发料，超耗按市场价扣款的方式进行材料成本控制。
b.主要材料、地材（砂、石）以及施工辅助材料实行限额发料。
c.凡能进行二三项辅助材料限额考核的工序和施工部位，必须将施工辅助材料纳入工费单价，实行施工辅材料包干使用。
B.实施办法
a.《工作任务单》填写要求：工作任务单由各工点现场技术员和领工员开具，内容包括施工班组，施工部位，施工数量，需要材料的种类和数量；工作任务单一式三份，留底一份，物设部一份，本人一份。
b.材料限额消耗台帐：由工程部负责向物设部提供材料消耗预控台帐，并提交合同成本部备案，合同成本部根据工程数量复核和变更情况及时提交材料消耗控制补充台帐，作为限额发料的依据。
c.截止每月25日，由物设部根据工作任务单进行材料消耗摊销，分列《班组应扣款材料清单》提交合同成本部进行材料扣款。
6、成本报告
（1）根据公司《工程项目责任成本管理办法》，各职能部门于每月30日按时将成本报表提交至合同成本部，由合同成本部统一编制后报送公司成本部。
（2）合同成本部于次月5日前将《班组工程项目责任报告》提交项目经理审批。
（3）合同成本部于季度末次月10日前《项目经理部工程项目责任报告》提交项目责任成本领导小组审核，经项目经理审批后报公司成本部。
（4）根据公司《工程项目责任成本管理办法》相关规定，由合同成本部于每季度末次月15日前将本项目工程项目绩效考核资料报公司成本部审批，并随时追踪审批情况，及时反馈信息至项目目标成本管理小组。
（5）根据公司成本部审批的季度绩效考核资料，经目标成本管理小组评定，项目经理审批后由财务部发放绩效工
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
合同成本管理部2019年工作总结 及2020年工作计划 2019年在集团的正确领导下，我们部门紧紧围绕重点开展工作，紧跟集团各项工作部署，基本完成2019年度各项工作任务，为了更好完成下年度工作目标，现汇报如下： 一、2019年工作总结 （一）2019年工作完成情况 1、合同管理 我们部门日常工作就是负责集团下属所有与工程有关合同的起草、洽商、签订及监督合同的执行，保证合同的合理性、规范性，严格执行集团制定的合同评审制度及流程，并完成合同的签订。 我部门根据集团下属房地产开发、物业管理、市政建设的情况及近几年来已签订合同，编制了各类工程合同模板，有利于集团合同标准化管理及会签。 2019年全年共签署各类工程合同24份，合同金额约9092997.28元。新签合同财务部、综合管理部及本部门均有存档，原件一般保存在财务部，并不断补充合同台账，以便检索和查阅。 2、招标管理
目前我部门一般通过邀请方式组织招标工作。邀请单位通过网络查询及已合作资源中寻找，由我部门编写招标文件，并组建评标小组，秉持公平、公正、公开的原则，通过考虑企业资质、业绩、征信、投标价格，以综合评比的方式确认中标单位。 中标单位确认前合同成本管理部会对拟中标单位进行考察，主要考察单位的履约能力、财务状况、组织架构及经济纠纷等，并撰写考察报告。 3、预结算管理 合同成本管理另一重点工作就是预结算。在预算方面，我们按照施工图纸和施工方案，计算工程量、编制清单、调研现行材料价，依据现行计价原则、相关费用文件，编制工程预算及成本。 在结算方面，严格执行施工合同，控制施工单位的高估冒算，审核结算资料的
合理性、完整性，认真计算，和相关审计单位核对，及时准确的完成各项结算。 2019年共完成49项工程结算。其中市政项目完成老项目结算工作，完成与业主对审及13家分包单位结算；完成军江路道排工程结算编制工作；完成支四路道路工程分包单位结算工作；完成综合管廊工程量对审工作。其中金桥庭院项目完成12项结算，共审减金额54850592.57元。审减率8.41%。 4、成本管理 对项目的成本进行监控，收集整理项目动态成本，并进行汇总和分析；对个项目的进度产值进行核实，审核工程拨付单，监控进度款的支付。共审核工程拨付单共55份。其中，英山1份，咸宁17份，市政37份。 5、成本分析及评估 对已结算工程进行指标分析，为未来的工程建设提供成本控制的依据，也为项目部提供未来努力的方向，找出自己与社会平均水平之间的差距。 分析出现成本偏差的主要原因，为后续施工提供支持，保证公司的利润最大化。 金桥庭院项目按已结算工程总单方造价3289.14元/㎡。 金桥庭院项目汇总指标分析 概况：1、建筑面积：2、楼层：层；3：层高：4：占地：亩5：容积率：6：建筑密度：
公司成本费用管理办法 成本费用管理办法 第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。 第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。 第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。 第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。 第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。 第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。
三、成本部管理制度与流程 （一）工程预结算管理及审核作业指引 1. 目的 为加强公司工程预结算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，通过合理地确定工程造价及有效地控制工程造价而提高工程预结算工作的效益，制定本管理办法。 2. 适用范围 公司所有工程的预算及结算的编制、审核工作；工程实施过程中发生的变更、签证、索赔等需确定费用的审核工作。 3. 术语和定义（1）预算 即施工图预算，指根据施工图纸计算的工程量、施工组织设计和双方合同规定采用的工程预算定额、单位估价表及各项费用的取费标准、建筑材料预算价格、建设地区的自然和技术经济条件等资料，进行计算和确定单位工程或单项工程建设费用的经济文件。（2）结算指工程竣工验收后，根据合同、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文件。 4. 职责（1）成本管理部 成本管理部是工程预结算工作的主要职能部门，对工程预结算的编制审核工作负主要责任。 负责组织主体工程预算的编制和审核工作。负责工程预算和结算的复审工作，确保其准确性。根据结算完的工程提出成本管理建议。（2）项目经理部 负责提供预算工程的工程进度安排资料、施工组织设计等相关资料。负责主体工程以外预算的编制和审核工作，并报成本管理部复核。 负责核实签证工程量，并负责工程设计变更和签证费用的审核，2万元以上的签证和5万元以上的设计变更必须报成本管理部复核。 负责督促施工单位上报工程结算书，并收集完整、合格的结算资料，负责审核确认预、结算资料的真实性和准确性。负责组织工程结算的编制和审核。 负责填报竣工时的《工程竣工结算工作交接单》和《工程结算定案单》。将工程结算资料移交成本管理部复核。（3）设计部 负责提供方案、有效的施工图纸及其它相关资料。负责审核批准设计变更。（4）工程管理部 负责向项目经理部进行招标文件、投标书、中标通知书、其它与招投标相关文件、合同条件等资料的交底工作，详见《工程合同交底作业指引》。
海南XX建筑装饰工程有限公司文件 司发[ ]号 ──────★────── 成本合约部 预算及合同管理制度（初稿） 编制： 审核： 批准： 年月日发布年月日实施
成本合约部 预算及合同管理制度（初稿） 一、工作职责 （一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 （二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 （四）配合有关部门增补洽商合同事宜。 （五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 （七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑装饰市场。 二、工程招、投标管理 （一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。 （二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。 （四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。 （六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。 （七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。 三、承包合同管理 （一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。 （二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。 （三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括： 1. 工程概算和中标通知书。
VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886] VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用） 一、主要职责： 1. 工程结算管理； 2. 现场签证管理； 3. 设计变更管理； 4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立； 5. 投标报价，合同价格审核； 6. 成本动态管理； 7. 现场临时任务。 二、基本原则 1. 工程造价确定原则(顺序优先) ■ 甲方限价 ■ 合同价 ■ 中标价(或三家比价最低价) ■ 合同规定确定方式 ■ 市场询价 2. 造价工程师行为准则 ■ 成本责任优先 3. 现场签证、设计变更事前办理原则 三、操作流程 1.工程结算管理 (1) 工作内容 ■ 园区管网工程结算； ■ 绿化造园工程结算； ■ 装饰工程结算； ■ 外委工程结算； ■ 零星工程结算； ■ 工程竣工结算； ■ 工程结算定案单填写； (2) 工作条件（前提） ■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图； (3) 工作流程 (4) 需注意检查事项 ■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）； 工程结算工作交接单需注意事项 ■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整； ■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容； ■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理； ■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式； ■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；
关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项 ■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算； ■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认； 结算工作注意事项 ■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍； ■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度； ■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量； ■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上； 填写结算定案单需注意事项 ■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式； ■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致； ■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全； ■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定； (5) 权限 10万元以下报项目总经理签字后送财务副总； 10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总； (6) 参考文件 《预结算管理办法》 《结算样表》 2.现场签证管理 (1) 工作内容 1. 对以下内容确定造价； ■ 施工过程中出现的各种技术措施处理； ■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项； ■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程； ■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题； 2. 同施工单位共同确认签证单； 3. 确定签证原因及责任归属； (2) 工作条件（前提） ■ 工程组或设计部提供现场签证单； (3) 工作流程 不合格 合格 (4) 现场签证单需注意检查事项 ■ 各项内容填写完整； ■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则； ■ 提出部门及签证原因必须明确； ■ 甲方主办人必须签字； ■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。
项目部合同、成本管理程序 一、合同管理 1、分工职责 ◆合约商务部(周秋萍)为合同管理的主管部门，负责施工总承包合同的草拟、组织评审会签，参与合同的谈判及签署，并跟踪其实施执行情况。 ◆材料物资设备部(王成汉)负责建立合格供应商采购平台，实行优胜劣汰制度。组织授权范围内各类材料物资的采购招标、合同草拟、合同谈判、组织评审会签、合同签署、交底及实施、传递；负责全公司材料（物资设备）采购合同文件的管理并建立合同台帐。 ◆工程管理部（秦新民）负责监督分包施工合同的履行，监督项目部对分包方质量、安全、进度全面管理，办理分包工程延期、停工、复工签证工作；协助预算部建立分包商信息平台；负责劳务合同的草拟、组织评审会签，跟踪实施执行情况。 ◆预算部（李彬）负责建立合格分包商信息平台，组织授权范围内的分包合同招标。 ◆经营部（周序鑫）负责草拟、组织评审会签分包合同。 ◆法务部（办公室）冯军负责建立公司总包合同总台帐以及合同履行期间合同文件的正本保管、为各部门和机构合同实施管理提供支持服务。负责全公司分包合同文件的管理并建立合同台帐。负责全公司劳务合同的管理并建立合同台账。 2、参与合同会签评审的部门及评审重点： 总包合同（或分包合同或劳务合同）会签审核流程：合约商务部（或经营部或工程管理部）发起－→工程管理部－→预算部－→经营部－→法务人员－→财务资金部－→总经理－→合约商务部（或经营部或工程管理部）修改定稿 ◆材料物资设备部：负责审核材料供应签约单位是否有履行合同的能力，产品质量技术标准供应周期、售前售后维保服务等是否符合公司规定并满足项目要求。 ◆工程管理部：负责确认签约单位是否有履行合同的能力；工期是否符合科学规律及项目要求；劳动力、机械配置及物料供应是否满足项目要求；技术保证能力及质量安全管理目标等是否满足公司及项目要求；物资设备供应合同负责审核供应的质量技术标准、供货时间周期等是否满足项目要求；违约责任是否有相应的处罚措施等。检查合同注明的施工工序工艺是否符合图纸要求。 ◆预算部：负责确认合同价格、付款方式、结算方法、结算标准、变更确认约定是否符合公司要求。合同附件报价资料须有明细备查。
建立合同网络框架 1. 合同网络架构作用是合同关系建立的基础。对它的研究，有助于开 发商把握工程管理的主线，起到提纲挈领的作用。 2. 解决办法：编制合同网络架构图。通过合同网络架构图的编制，理清项目管理的思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网 络。? 3. 注意问题：目前的工程管理的研究中，却很少有人讨论合同网络架构，往往是对合同本身的研究要远高于合同架构的研究。? 一、分包存在是建立合同网络架构的必然要求 ?对于一个复杂的大型项目开发，极少由一家施工单位完全承担所有的施工业务，一般说 来，总是存在着各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因如下： 1．总包单位不具备完成所有项目的资质 我国对于工程建设实行严格的施工资质制度，很少有一家施工单位具有从土建、建安、 消防、弱电、电梯等所有工程的施工资质。这样，客观上施工单位必须把一些专业性较强的 分部分项工程分包给有相应资质的施工单位。 2．完全施工总承包的价格总是高于平行分包工程 从控制造价的原因上考虑，开发商不应该把所有的工程交给一家施工单位，比如由一家 承担土建施工，而机电安装交给另外一家，电梯、消防、弱电等再分包。 3．特别重要的设备与材料实行自主供货 分包模式是目前国内常用的，在国际工程中也得到广泛的运用。对于工程管理做得比较好的项目，这些总包、分包的合同关系是井然有序的，对 双方的责、权、利规定得很 明确，双方的配合工作也比较
好，合同执行得也很顺利；反之，双方经常陷于扯皮和矛盾中，开发商时常发现一些合同没有涵盖的内容，一些事情没有 人负责，由此带来工期的损失和造价的突破。 二、合同网络架构在项目管理中的作用 在工程项目中，参与工程建设的各方，包括设计、施工、监理、材料供应单位是具体的 组织单位。这些单位根据不同的情况，分别与开发商管理部签订合同，其中最重要的合同是 设计合同、监理合同以及施工总包合同；各分包单位与总包单位签订分包合同；开发商、施 工单位与供货单位签订设备、材料供应合同。对于开发商，合同网络架构图就是合同的关系 图。 作用一将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小单位 作用二将这些单位与参加项目的组织相联系，将这些组织要完成的工作 用合同形式确定下来 作用三对每一单位做出详细的时间与费用估计，形成进度目标和费用 目标 作用四确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的顺序，建 立项目质量控制计划 作用五估计项目全过程的费用，建立项目成本控制计划 作用六预计项目的完成时间，建立项目进度控制计划 三、建立合同网络架构的关键问题 1.理清管理思路，确定用总包或平行发包的方式 大型项目中的分部分项工程，其专业性是很强的，如电梯工程，一般都要厂家安装，这 样有利于分清责任，确保工程质量；消防工程因为受消防法 制约，一般要由经过当地消防 部门认可的施工单位承建；玻璃幕墙等工程也要拥有一定的建设资质。 对于这些分包的管理，一种是采用由业主直接管理的方式，一种是由总包单位管理。总 包负责制在大中型建设项目管理中应是必然的选
投资预算部工作流程及管理制度 当前，随着形势的发展，促进经济平稳较快发展决策的落实和相关投资的到位，工程建设投资规模，开工建设投资规模，开工栋号越来越多，为进一步加强工程造价管理，提高投资效益，确保工程造价管理工作的连续性、稳定性，发挥工程造价工作在工程建设项目中加强技术性、经济性的管理，有效控制工程项目成本达到最优化。 工程造价管理部门是房地产的主要部门，是合理控制工程项目投资的主要基础，对促进公司工程建设健康发展起到了重要的作用，投资预算部，根据竟合置业管理规定，针对部门的业务情况进行细化后制定本管理制度和职责，以指导本部门的管理工作顺利进行。 预算员的工作流程 预算员在整个工程中处于一个先行者的角色。在整个工程中预算员流程有很多方面，工程招标流程、签证工作流程、竣工结算流程、进度款支付流程、合同签定流程、设计变更的处理流程、面积控制流程。可以说预算员在熟悉工程流程中是一个很重要的作用。 一、工程招标流程： 1、根据项目质量计划、工程方案或工程图纸，预算部在本部门经理领导下会同工程部拟定工程采购计划； 2、预算部根据工程技术方案或工程图纸，概算工程量和工程造价，列出所属工程造价的类别。 3、预算部根据采购计划会同工程部拟定招标文件（预算部拟定经 ，向合格供方单位发放招济费用指标、工程部拟定技术质量指标）
标通知（电话或书面均可） ； 4、工程分类定标：由工程部和预算部在合格供方单位中选择1~3家进行比较分析，然后共同确定中标单位。由工程部和预算部在合格供方单位中选择3家，采用邀标形式，在总经理与部门经理的主持下，由工程部和预算部相关人员参加召开定标会，共同议标确定中标单位。由工程部和预算部在合格供方单位中选择3家以上有实力、有代表性的单位，在投标资料完整的情况下，由总经理主持、副总经理和工程部、预算部经办人员以及部门主管共同参加的定标会，通过会议选择单位。如属于特殊情况未进行招标或招标单位数量不足的应进行说明。所有涉及方案及图纸的招标经办人员应进行经济指标分析，从而确定标底。给定标会议提供经济参考指标。向投标单位反馈信息：及时通知中标单位，并通知该单位到工程部衔接工程施工或供货要求，并及时签定采购合同。及时通知未中标单位，向其说明未中标原由，增强我公司招标的公平性。 二、签证工作流程： 1、签证工程量由预算部、工程部、施工单位及监理单位经办人员在现场实际测量数据计算工程量，由预算部、工程部、施工单位及监理单位经办人如实填写签证单，并对签证原因进行详细描述。否则，签证单无效。 2、预算部经办人员根据双方合同约定计费方式计算签证费用（包
编号：_______________本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 成本合约部预算及合同管理制度 甲方：___________________ 乙方：___________________ 日期：___________________
（一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 （二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行 情况。 （四）配合有关部门增补洽商合同事宜。 （五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 （七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑市 场。 二、工程招、投标管理 （一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。 （二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低 于标底2% ,不得高于标底。 （四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。 （六）工程接到中标通知书后由成本
合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。 （七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。 三、承包合同管理 （一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。 （二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。 （三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括： 1. 工程概算和中标通知书。
产品开发部成本控制管理办法 1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。 2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。 3 职责： 3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。 3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。 3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的 成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。 3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。 3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。 4 成本控制程序 4．1 成本分类 进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2
万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。 4．1．1 样品及原辅材料成本分类 样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。 所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。 4．1．2 人工成本分类 人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。 4．1．3 设备成本分类 财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。 各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。 行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。 4．1．4 开发过程成本分类 开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。 开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。 4．1．5 不合格成本分类 不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。 不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。
第一部分成本核算的主要内容和一般流程是什么 成本核算的主要内容：1.材料成本、人工成本、制造费用；2.其中材料成本的计算尤为重要，一般分为主要材料和辅助材料。人工成本和制造费用能确定产品成本归属的直接计入产品，不能明确划分成本归属的，根据实际生产工艺确定分配标准。 一般流程：1、根据生产方式确定成本核算的方法，常用的方法为：品种法、分批法、分步法。实际运用中，这三种可以相互结合。如果公司具备完善的信息管理制度，如ERP等数据管理软件，而且运行良好（虽然绝大部分公司的ERP徒具形式，或仅仅勉强达到数据统计功能，但也对成本核算的细节起到一定帮助）。2、基本资料收集：2.1《BOM表》，即生产工艺流程标准及材料用量标准。这是实际生产成本分配标准的重要参考资料之一；2.2车间材料领、用、存明细表，这个不用说了，主要材料的统计，重要性不问可知。关键是要根据确定的成本核算方法设定统计表的项目格式。或按订单统计，或按产品品种统计，或根据生产步骤统计，或三者结合。2.3仓库材料进、出、存明细表，这个是为了检验车间领、用存明细表的正确性，也是十分重要的；仓库成品进、销、存明细表，这个是成本报表的重要采用数据《生产成本表》、《销售成本表》。2.4员工工资明细表，人工成本原始资料。关键是要分部门统计，如果有计件工资更好。2.5制造费用明细表，按部分统计，这个要在原始单据在最初入帐时都要按部门记帐。这个是分步法成本核算的基础之一。3、成本报表与成本分析：3.1成本报表主表是《产品生产成本表》和《产品销售成本表》，这个做起来不复杂，关键是之前的资料统计要细致，才能计算的相对精确。3.2成本分析的一般分析方式主要是盈亏分析和保本点分析。3.3深入的分析是品 究的人，应该明白我所讲的全面性问题和重要性问题了。希望更多对成本有研究人来阐述自己的观点！ 成本核算岗工作流程 （一）生产部门日常费用报销 审核原始凭证完整、合法、金额正确、原始凭证与支出证明单是否一致——→审核并更正原始凭证按规范粘贴和折叠——→审核审批手续是否完备——→审核部门费用支出进度（如超计划额度，可拒绝报销）——→编制记账凭证 借：制造费用——车间部门——相关明细科目 贷：库存现金/银行存款/其他应收款 ——→涉及现金的凭证传出纳岗，不涉及现金的凭证传主管岗复核。 注： （1）非工资性费用支出须取得税务局监制的发票或收据，填写规范，大小写一致，无涂改痕迹，增值税票须严格遵守填写规范。 （2）保证凭证及附件左上角整齐，附件长宽折叠以记账凭证大小为度，不能带有订书钉。 （3）费用审核要点有：计划额度内费用须经部门负责人、分管领导、财务负责人审批；计划外费用须有总经理批示的报告；市内交通费（出租车费）、通讯费须经总经办登记；招聘费用须有人力资源部部长审核；差旅费须附审批后的行程安排表，招待费须附经审批的招待费用明细表。 （4）准确使用明细科目。 （5）支取现金的凭证编制完毕，若遇出纳无现金时，应暂时保存记账凭证，待出纳取回现金时通知领款。 （6）报销人有前期欠款时，报销费用一律先冲抵欠款，由管理费用岗开具还款收据。
合同成本管理工作总结 篇一：合同成本部工作总结 成本合约部XX年工作总结及XX年重点工作计划——立足本职、夯实基础、勇于创新成本合约部从工程管理部中分离出组建到现在已有2月余，主要职能为公司主管工程施 工方向、项目成本分析控制、签订工程类合同、生产投入、对内对外沟通、工程款项收支、 参与工程实施等职能。 成本合约部具有综合协调职能。组建时间虽短，但今后即将承担的工作任务会比较重， 加强部门团队建设，培养既了解工程又懂造价的复合型管理人才，进一步开拓思想，总结经 验和教训是本部门当前首要任务。现将XX年度主要完成工作及XX年重点工作计划向公 司汇报如下： 一、XX年主要完成工作 （一）合约管理 1.协助配合完成路灯项目、农村道路项目的招投标相关工作，如招标文件编制、制定招 标表格、确定招标控制价等。 2.完成六盘项目、路灯项目、农村道路项目3个施工合
同编制及签订，完成六盘项目4 个施工班组合作协议编制并谈判签订。 3.与六盘项目施工总包单位签订内部承包经济协议、公章使用协议，并以该单位名义办 理保函、开工各项手续（图纸会审、设计交底、施工方案）、项目情况汇报、施工进展报表（周 报、月报）、施工宣传手册等为工程正常开展而必备的各类手续。 4.与各合作单位、管理单位保持沟通联系，办理自营项目和分包项目的各类手续，如组 织考察劳务协作队伍、材料供应商，与代建单位、设计单位、监理单位、业主就工程按合同内容实施开展工作。重大事项均按一事一议的 制度向工程小组汇报决定。 5.收集和整理各类合同模板，逐步形成公司合同模板库。 6.与工程部共同制定公司工程类管理制度，目前《工程计量及结算方法》、《计日工管理 办法》2项管理办法已开始试行，《工程变更（签证）管理办法》、《工程技术档案管理制度》、 《工程质量安全管理及奖惩办法》3项管理办法已基本编制完毕，预计年后可开始试行。 7.制定工程结算流程，编制部门组织架构、职能及岗位
合同预算部管理制度
一、合同预算部职责 1、合同预算部主要是成本控制与合同签订招投标主要部门，以追求最高经济效益为目标。计划合约部工作的指导方针是：“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”。 2、合同预算部在公司领导下开展工作。 3、负责编制工程项目投资估算，为公司领导投资决策提供可靠的依据。 4、负责监督、审核招投标代理编制的工程招投标标底预算，作为评标的参考。 5、负责审核施工单位上报并经监理公司初审的工程预算、结算，并最大限度地维护公司的经济益。 6、负责审核工程进度款的拨付，防范财务风险。 7、负责审核工程签证的报价。 8、负责对项目重要工程和设备合同进行审核监督。 9、密切跟踪市场动态，掌握最新的相关设备及建筑材料市场行情，建立数据库，对施工单位或供应商的设备材料报价进行审核。 10、向公司上报工作计划及工作总结，上报有关报表，分析工作中存在的问题，并提出建议。 11、负责对有关员工离职进行离职审计。 12、完成领导安排的其它任务。 13、制定本部门的管理制度、工作程序和岗位描述，并组织
有效实施。 14、主持本部门工作例会，传达上级指示。 15、制定工作计划，合理分配岗位任务，检查下属工作，定期做出评定。 16、组织工程投标工作，组织监督审核经济标书，制定投标策略和报价测算标准，负责按投标程序与业主方联系工作。 17、审核施工合同条款，组织合同评审、合同谈判和签约活动。 18、组织审核工程预结算、分包预结算，内部项目承包施工预结算。 19、组织拟定各项施工合同条款并检查合同执行情况。 20、组织监督审核施工项目的工料机用量，协助项目部进行物资控制，会同财务部进行成本分析。 21、组织和审查下属人员的中间计量、分期结算、最终结算工作。 22、负责生产统计的汇总工作。 23、组织合同文件、预结算等经济资料的整理和归档工作。 24、参与或办理涉及施工合同的经济纠纷。 二、合同预算部经理岗位责任制。 1、建立健全各项规章制度，明确分工，落实责任，使核算部的工作制度化、标准化、规范化，实现高效率。 2、按公司制定的总体计划，结合合同预算部的工作目标与
X公司工程管理部成本管理制度手册 【最新资料，WORD文档，可编辑】 成 本 管 理 手 册 某某股份有限公司 工程管理部制 ****年**月**日
目录 一、成本管理制度与流程................................................ 工程结算审批工作程序............................................... 工程结算复核实施细则............................................... 工程成本检查调研工作指引........................................... 企业成本核算指导................................................... 工程付款审核工作程序............................................... 工程付款审批工作程序............................................... 工程预结算管理办法................................................. 扣款审批工作程序................................................... 工程预结算管理规范................................................. 责任成本管理体系指引............................................... 目标成本科目分类................................................... 新项目发展管理制度.................................................
项目成本管理办法（商务部）试行 为加强工程项目成本管理工作，真正落实成本管理事前有预测、事中有控制、事后有考核的要求，提高成本管理水平，使成本管理工作更加规范化、制度化，始终处于动态管理和受控状态，以充实、丰富项目管理的内容，推进项目管理向更深层次发展，进一步提高企业的经济效益。特制定本办法： 第一章：组织结构及管理体系（如图） 成本控制
第二章商务经理及商务部职责 商务经理职责 （一）协助项目经理进行与业主的合同、工期等方面的谈判。 （二）编制项目的制造成本 （三）在分公司、项目经理的领导下进行大中型材料、机械设备租赁、工程分包的招标选择，以及商务谈判、合同的 拟定、签约。 （四）根据设计变更、设计修改，及时与业主办理经济、工期签证。 （五）在施工过程中对施工制造成本的事实进行监督、控制。 （六）根据施工现场的实际情况，审核材料采购计划，审核材料采购单价。 （七）参与材料的进场验收，对材料的质量、数量进行把关。 （八）负责与业主进行工程价款的中间及最终结算工作，项目工程进度款的申报、收取。 （九）负责进行项目分包单位、材料供应商的结算和工程进度款的收取、材料款的支付。 （十）负责项目经济资料、工期索赔资料的办理、收集、整理、归档。 商务部职责 （一）项目成本管理以商务部为核心。负责对项目成本管理工作作总体的规划、管理和监督。
（二）商务部负责协调施工、技术、材料、机械等相关部门，依据承接的项目提供的施工图，及自行确定的用以指导实际施工的施工方案及时计算出分部分项工程量、材料用量、人工用量，根据工程工期、平面布置，结合市场价格，计算出项目制造成本。测算的分部分项工程量、材料用量、人工用量必须细分到分部分项工程和楼层或部位来加以列示，并以分部分项工程和楼层或部位为基准加以标识、编号。项目制造成本资料应当完整、实际、准确，应依据经济资源配置和市场价格，结合公司对项目的经济、技术、质量指标（如创优、标化、CI等）的要求来确定项目制造成本。商务部应于施工方案确认后7日内提供项目制造成本资料。 （三）项目成本测算资料和项目制造成本资料完成后应及时报送公司，以利公司对项目成本的监督和管理。 （四）商务部应监督材料施工及机械部门建立、完善有关劳务工作、机械设备、料具租赁管理、计量与统计、分包管理、财产物资的收发、验收、记录与报告等基础管理制度。 （五）商务部应负责向项目作成本交底，对形成的记录负责，对项目的所属资源的配置、组织进行协调。 （六）商务部对劳务队伍的合同管理、资质、技能、资金实力的实际情况应定期向公司相关部门反馈，以利公司总结和决策。 （七）商务部要定期将分包合约对各部门进行交底。 （八）会审专业工长提供的项目年、月材料、劳动力、机械设备计划；
1.目的 为加强海尔地产集团房地产项目的工程合同的成本管理，规X工作流程，维护集团权益，制定本管理办法。 2.适用X围 本管理办法适用于海尔地产集团下属各项目公司。 3.职责 3.1 海尔地产集团审计法务中心和成本管理中心负责对本管理办法的制订、修改、解 释、指导、监督检查。 3.2 海尔地产集团下属各公司负责签订、履行工程合同的人员（包括经办、审批、资 料管理等）贯彻执行本管理办法。 4.工作要求 4.1 一般规定 4.1.1 本管理办法适用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工 程施工形成实体产品（如土建、安装、装饰、园林环境等）的合同；勘测、 监理、造价咨询委托类合同参照本管理办法执行；土地、材料设备采购、 设计类合同则另按有关管理办法执行。 4.1.2海尔地产集团房地产项目的工程合同管理必须遵循以下原则： 4.1.2.1 合法性原则：工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得 集团的权益能够依法受到保护。 4.1.2.2 合同书原则：工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责 任，但金额在3万元以下且能及时结清的零星工程及工程类合同中已经界 定清楚归属的变更签证事项可另行办理。 4.1.2.3 事前签订原则：工程合同应在经济事项发生前签署，禁止工程类业务未签 署合同即先行施工。 4.1.2.4 招标原则 本原则包括以下两方面含义： ◆采用招标方式确定合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标 方式确定：（1）某项工程、产品业已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系； （2）某些政府垄断工程；（3）属于工程招标管理制度规定的适用情形，经 详细填写集团《考察结果审批表》，并按规定经集团有关负责人会签批准后， 方可采用考察对比的方法确定合作方。 ◆合同随附招标文件。拟签合同正文及其补充协议（包括设计变更与现场签证 协议、工程保修协议、廉洁合作协议），应作为招标文件之附件一并发给投
海南正雅建筑装饰设计工程有限公司文件 司发[ ]号 ─────★───── 成本合约部 预算及合同管理制度 编制： 审核： 批准：
年月日发布年月日实施 成本合约部 预算及合同管理制度 一、工作职责 （一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 （二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 （四）配合有关部门增补洽商合同事宜。 （五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 （七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑装饰市场。 二、工程招、投标管理 （一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。 （二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。 （四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。 （六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。 （七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。 三、承包合同管理 （一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。