工程项目合同管理与责任成本控制
施工企业作为一级经济组织，赢得利润获取效益是企业经营的本质表现，以企业作为利润中心,并以承包合同为纽带，明确各自的关系，以推行项目成本管理责任制和项目成本核算制为主要内容的项目管理，是施工企业在市场竞争激烈的情况下，谋求经济利益、拓展生存空间的有效管理模式。该模式的主要管理载体是责任成本管理，而合同管理则是深化责任成本管理的突破口。
1 责任成本及其管理原则
工程项目成本是指按照项目的可控程度归依的所负担的成本，且在特定的时期及特定责任中心的人可以计量、掌握其成本发展变化的情况，并可以及时对成本进行相应的调节。构成成本的要素有直接费（人工费、材料费、机械费、运杂费、其他直接费）和间接费等。直接费中的工料机消耗量是施工组织个体可控的，由施工作业导负责；工日单价、材料单价、机械台班费、运杂费，以及其他直接费支出是不可控的，由项目管理层（项目经理部）负责。项目间接费由项目部上级机关组织相关部门根据间接费用的组成测定标准或费用总额包干使用。
项目部作为施工企业的成本中心，管理的好坏，特别是成本管理的好坏，直接关系到企业的生存和发展，在责任成本管理过程中应遵循以下原则：
（1）全面及动态的管理
工程项目部根据成本承包合同及工程项目的实际情况，对工程项
目实行全面动态管理。项目部对工程项目目标成本进行层层分解，层签定经济风险承包合同，实行目标成本风险抵押承包，调动全员参与、责任共担、利益共享的积极性。项目成本第一管理者应对成本迫切要求进行分析，使降低成本指标与项目部人员的经济利益挂钩，使全员都为责任成本管理尽职尽责。
（2）“责”、“权”、“利”相结合的成本责任制
责任成本管理必须遵守“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的责任分解原则及“收益和成本挂钩、分配与上缴挂钩”的控制监督机制，工程项目责任成本承包合同的签定，就是责任成本管理的开始，责任成本控制过程的实质就是合同的履约过程。项目经理部的上级机关对合同的履约、兑现，实行宏观管理，项目第一责任人对合同进行微观管理与控制，建立以落实责任成本责任制为手段，以降低成本提高效益为目的的成本分析与考核体系。
（3）工程项目成本目标的科学及合理的有效性下达指标、制定措施、检查监督及其他经济手段和法制手段，是保证责任成本管理实话有效性的重要途径。为确保责任成本管理的有效实话，在成本管理过程中，应充分的运用目标管理方法、量本利分析法和价值工程法等预测与决策方法，使各个管理层次的责任预算必须保证上一级利润指标的完成，且责任预算要根据不同层次承担的施工内容，编制详细的工料机消耗量和责任单价，要具有可操作性强、透明度高、便于核算等特点。
（4）统一领导、分级负责、归口管理
责任成本管理应有项目经理部、上级机关主管经理统一领导工程项目责任成本管理，工程项目经理为责任成本第一责任人，代表项目经理部（责任成本管理中心），对工程项目实行全过程管理做到责任成本、上缴利润、上缴费用等的分析测算及责任成本业绩、执行过程分析等工作统一归口管理。
2 合同管理是深化责任成本管理的突破口
工程项目责任成本管理应以“质量效益型管理”为根本，根据责任成本的组成及项目责任成本责任人，对成本的可控程度，形成以合同管理为中心的责任成本管理体系。通过合同管理来联系和约束项目内外的经济关系，合同履约的过程实际就是成本发生和责任成本控制的过程。各级合同的签定和改造，必须满足责任成本控制的总要求，通过强化合同管理，以加强和完善责任成本管理。
责任成本合同管理是确认企业同项目管理者及项目管理者同成本责任者之间“责”、“权”、“利”关系成本承包合同文件，应明确责任成本的构成、合同双方的“责”、“权”、“利”关系和考核要素及相应的激励机制。责任成本承包合同的签定，应建立在对工程成本充分预测、预控的基础上，成本预测和风险分析是责任成本管理的首要工作，合同的内容是成本预测结果的直接体现。
责任成本承包合同的履约管理，是责任成本管理和控制的体现。通过合同管理，可以提高责任成本管理的质量，使责任成本的预控、预测落到实处。为此，要根据不同的工程项目和各类责任成本承包合同中体现的成本预测结果及自身管理水平，编制详细的成本计划和切
实可行的降低成本措施，细化成本核算人员为主、全员参与、各负其责的责任成本管理和监督控制网络，建立健全成本管理各项基础管理工作。同时，要从第一成本责任人到成本的具体控制者建立以落实责任制为手段，以降低成本提高经济效益为目的的成本分析和考核体系，各级成本责任者都应有自己的经济责任状，发现问题及时纠正。同时，对经济责任合同的考证和分析也是加强合同管理和有效控制成本的重要手段。
加强成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，强化合同管理是促进成本管理的必要手段。以责任成本合同管理为突破口加强责任成本管理，既有利于工程项目经理部的自我动作、自我管理和自我约束，又有利于施工企业的长期发展和整体经济效益的提高，更便于企业对项目经理部进行监督、检查、协调、控制和服务。
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合同成本管理部2019年工作总结 及2020年工作计划 2019年在集团的正确领导下，我们部门紧紧围绕重点开展工作，紧跟集团各项工作部署，基本完成2019年度各项工作任务，为了更好完成下年度工作目标，现汇报如下： 一、2019年工作总结 （一）2019年工作完成情况 1、合同管理 我们部门日常工作就是负责集团下属所有与工程有关合同的起草、洽商、签订及监督合同的执行，保证合同的合理性、规范性，严格执行集团制定的合同评审制度及流程，并完成合同的签订。 我部门根据集团下属房地产开发、物业管理、市政建设的情况及近几年来已签订合同，编制了各类工程合同模板，有利于集团合同标准化管理及会签。 2019年全年共签署各类工程合同24份，合同金额约9092997.28元。新签合同财务部、综合管理部及本部门均有存档，原件一般保存在财务部，并不断补充合同台账，以便检索和查阅。 2、招标管理
目前我部门一般通过邀请方式组织招标工作。邀请单位通过网络查询及已合作资源中寻找，由我部门编写招标文件，并组建评标小组，秉持公平、公正、公开的原则，通过考虑企业资质、业绩、征信、投标价格，以综合评比的方式确认中标单位。 中标单位确认前合同成本管理部会对拟中标单位进行考察，主要考察单位的履约能力、财务状况、组织架构及经济纠纷等，并撰写考察报告。 3、预结算管理 合同成本管理另一重点工作就是预结算。在预算方面，我们按照施工图纸和施工方案，计算工程量、编制清单、调研现行材料价，依据现行计价原则、相关费用文件，编制工程预算及成本。 在结算方面，严格执行施工合同，控制施工单位的高估冒算，审核结算资料的
合理性、完整性，认真计算，和相关审计单位核对，及时准确的完成各项结算。 2019年共完成49项工程结算。其中市政项目完成老项目结算工作，完成与业主对审及13家分包单位结算；完成军江路道排工程结算编制工作；完成支四路道路工程分包单位结算工作；完成综合管廊工程量对审工作。其中金桥庭院项目完成12项结算，共审减金额54850592.57元。审减率8.41%。 4、成本管理 对项目的成本进行监控，收集整理项目动态成本，并进行汇总和分析；对个项目的进度产值进行核实，审核工程拨付单，监控进度款的支付。共审核工程拨付单共55份。其中，英山1份，咸宁17份，市政37份。 5、成本分析及评估 对已结算工程进行指标分析，为未来的工程建设提供成本控制的依据，也为项目部提供未来努力的方向，找出自己与社会平均水平之间的差距。 分析出现成本偏差的主要原因，为后续施工提供支持，保证公司的利润最大化。 金桥庭院项目按已结算工程总单方造价3289.14元/㎡。 金桥庭院项目汇总指标分析 概况：1、建筑面积：2、楼层：层；3：层高：4：占地：亩5：容积率：6：建筑密度：
项目部合同、成本管理程序 一、合同管理 1、分工职责 ◆合约商务部(周秋萍)为合同管理的主管部门，负责施工总承包合同的草拟、组织评审会签，参与合同的谈判及签署，并跟踪其实施执行情况。 ◆材料物资设备部(王成汉)负责建立合格供应商采购平台，实行优胜劣汰制度。组织授权范围内各类材料物资的采购招标、合同草拟、合同谈判、组织评审会签、合同签署、交底及实施、传递；负责全公司材料（物资设备）采购合同文件的管理并建立合同台帐。 ◆工程管理部（秦新民）负责监督分包施工合同的履行，监督项目部对分包方质量、安全、进度全面管理，办理分包工程延期、停工、复工签证工作；协助预算部建立分包商信息平台；负责劳务合同的草拟、组织评审会签，跟踪实施执行情况。 ◆预算部（李彬）负责建立合格分包商信息平台，组织授权范围内的分包合同招标。 ◆经营部（周序鑫）负责草拟、组织评审会签分包合同。 ◆法务部（办公室）冯军负责建立公司总包合同总台帐以及合同履行期间合同文件的正本保管、为各部门和机构合同实施管理提供支持服务。负责全公司分包合同文件的管理并建立合同台帐。负责全公司劳务合同的管理并建立合同台账。 2、参与合同会签评审的部门及评审重点： 总包合同（或分包合同或劳务合同）会签审核流程：合约商务部（或经营部或工程管理部）发起－→工程管理部－→预算部－→经营部－→法务人员－→财务资金部－→总经理－→合约商务部（或经营部或工程管理部）修改定稿 ◆材料物资设备部：负责审核材料供应签约单位是否有履行合同的能力，产品质量技术标准供应周期、售前售后维保服务等是否符合公司规定并满足项目要求。 ◆工程管理部：负责确认签约单位是否有履行合同的能力；工期是否符合科学规律及项目要求；劳动力、机械配置及物料供应是否满足项目要求；技术保证能力及质量安全管理目标等是否满足公司及项目要求；物资设备供应合同负责审核供应的质量技术标准、供货时间周期等是否满足项目要求；违约责任是否有相应的处罚措施等。检查合同注明的施工工序工艺是否符合图纸要求。 ◆预算部：负责确认合同价格、付款方式、结算方法、结算标准、变更确认约定是否符合公司要求。合同附件报价资料须有明细备查。
施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材 料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综 合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定
各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线， 达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图
三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
建筑工程施工合同管理与成本管理 发表时间：2016-04-05T15:40:37.820Z 来源：《基层建设》2015年28期供稿作者：任思源 [导读] 中建三局集团有限公司西北分公司建筑工程项目建设内容复杂，施工范围广泛、技术复杂、管理难度大，这些都严重影响了工程项目建设的质量。 任思源 中建三局集团有限公司西北分公司陕西西安 710000 摘要：国民经济的不断发展，国家各项基础设施日益完善，建筑业成为我国国民经济的重要支柱产业，在国家经济的发展中占有重要的地位，影响着国民经济健康有序的发展，同时也关乎群众的生命财产安全。建筑工程合同管理与成本管理是工程施工建设的基础，一旦此环节出现问题，会直接影响工程效益、工程进度等环节，从而影响工程建设质量，造成豆腐渣工程出现。本文重点分析了建筑工程施工合同管理与成本管理的措施，旨在提高促进我国建筑行业健康、快速发展。 关键词：建筑工程；合同管理；成本管理 引言： 建筑工程项目建设内容复杂，施工范围广泛、技术复杂、管理难度大，这些都严重影响了工程项目建设的质量。建筑工程合同管理与成本管理是项目管理中的重要组成部分，其中施工合同的有效管理无论对于发包人还是承包人都具有重要的意义。成本管理对于施工过程中的费用进行科学计划、预算及核算，通过成本管理不仅可以控制施工成本，还能够大大提高建筑工程质量控制，提高工程的经济效益。 一、施工中建筑工程合同管理 1、建设工程施工合同的特点 （1）建设工程施工合同标的的特殊性 每个施工合同的标的都具有特殊性，相互间不可代替；具有施工生产流动性，施工现场的固定性；具有单件性生产的特点。 （2）建设工程施工合同履行期限的长期性 由于工程结构复杂、工作量大、施工期长，合同履行期限也相应较长。 （3）建设工程施工合同内容的多样性和复杂性 当事人只有两方，涉及的主体则是多方；合同履行期限长；标的额大；法律关系复杂。 （4）建设工程施工合同监督的严格性 合同主体监督严格，承发包双方必须是法人；合同订立监督严格，必须要符合国家有关建设程序的规定；合同履行监督严格，工商、金融、税务、建设行政主管部门等对合同执行都要严格监督。 2、建筑合同应做的各项基本工作 合同管理是提高建筑施工质量的重要基础环节，首先，各部门要严格按照建筑合同中所规定的细节执行，通过财务部门的计算能够真实反映企业的项目收益，为企业发展提供准确的数据支持。其次，建筑合同中的成本核算能够提高财务部门对建筑工程的成本控制，为工程建设做好各项准备工作。 二、施工企业成本管理 1、施工企业成本管理内容 房屋建筑工程施工成本管理的意义是为了施工过程中所产生的费用不超过房屋建筑工程施工预算，因而进行的施工成本计划、施工成本预算以及施工预算控制等管理。房屋建筑工程施工成本管理属于是为了保证在规定时间内保质、保量、经济高效的完成施工的管理手段之一。 2、施工企业成本核算应注意的问题 成本的均衡性问题施工的过程分3个阶段，人、材、物的投入也有其不同，每个阶段的成本核算都有其特点。分包工程核算问题分包工程分两种形式：一种是作为自行完成工作量；另一种是不作为自行完成工作量。成本口径差异问题施工企业成本核算的特殊方式主要是通过预算成本来衡量实际成本的节约和超支，但目前二者的口径有许多不同。 三、加强建筑工程施工合同管理的有效措施 1、借鉴国际经验 科学的合同管理对于提高项目建设的经济效益具有重要作用，因此，合同管理人员必须树立责任意识与质量意识，严格按照相关的流程制作与管理合同。同时，管理人员可以借鉴国外先进的管理经验，推行施工合同示范文本，提高合同管理质量。同时，加快合同管理队伍建设，充分重视管理人员的培训工作，明确合同主体责任，减少合同编写过程中的漏洞，避免经济纠纷问题的发生。 2、加强对合同履行全过程的监管 合同是确保双方当事人履行权利和义务的重要凭证，双方要确保认真执行合同中的细则和条款，任何一方有违反其中规定都需要承担相应的法律责任。在实际的工程施工建设过程中，由于工程施工周期长，涉及的环节较多，这其中很容易出现违规操作，因此，必须加强双方合同履行过程的监督和管理，确保合同的实施效果。首先，严格按照合同内容履行双方责任。其次，双方当事人做好沟通、协商工作，对工程建设过程中产生的问题及时解决，促进施工建设的顺利进行。第三，尽量减少设计变更，对于必须发生的变更情况，必须详细记录所产生的费用及其他附加问题，必须双方同时签字方可生效。第四，严格现场现场签证管理，确保签证内容与实际情况相符。 四、工程成本控制的有效措施 1、技术措施 工程施工前要仔细进行现场勘察工作，确保技术方案和工程报价的准确性。在施工阶段，技术人员要充分发挥主观能动性，加强新材料、新技术的应用，管理人员要提高管理水平，加强各部门的协同配合，提高施工效率，最大限度的降低工程成本。 （1）进行经济合理的施工组织设计。施工组织设计是对工程项目成本控制的主要依据，提高施工组织设计的科学性和合理性，能够有效降低工程项目投入，实现成本控制。 （2）加强技术质量管理。通过新技术、新材料、新设备在施工项目中的运用，提高施工效率和施工质量。同时，制定科学的技术质量
关于工程项目合同管理与成本控制的思考 一、合同的基本概念及在建筑工程中的作用 合同是指平等主体的自然人、法人、其它组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。依法成立的合同对当事人具有法律约束力。当事人应当按照约定履行自己的义务，不得擅自变更或者解除合同。依法成立的合同受法律保护。 我国的《合同法》规定，双方当事人在签订合同时应遵守下列原则：1、自愿原则；2、合同的法律原则；3、诚实信用原则；4、公平原则。 我处是法人单位，各项目经理部在未经处授权的情况下，一律不得对外签订经济合同。对外经济合同必须经过处有关部门的审定后由处统一签订或授权签订。 工程项目施工管理的过程实际上就是履行合同的过程。就我处而言，项目经理部要履行承包商与业主签订的施工合同、与处签订的经济责任承包合同、及处与劳务承包人签订的劳务承包合同，此外还要履行因项目实施需要签订的物资采购合同、加工合同、运输合同、租赁合同、保险合同等。 合同管理在工程项目管理中具有十分重要的地位，已成为与进度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理职能。下面，我首先将我们涉及的合同中一个特别重要
的合同-----承包商与业主签订的施工合同，其在施工中的作用及有关内容向大家作一简要介绍。 1、该合同确定了工程实施和工程管理的主要目标，是合同双方在工程中进行各种经济活动的主要依据。合同在工程实施前签订，它确定了工程所要达到的目标以及和目标相关的所有细节问题，合同确定的工程目标主要有三个方面：工期、工程质量、工程项目单价。 2、该合同一经签订，合同双方就形成了一定的经济关系。合同规定了双方在合同实施过程中的经济责任、利益和权利。签订合同，则双方居于一个统一体中，共同完成项目任务，双方的总目标是一致的。但从另一个角度看，双方的利益又是不一致的，主要表现在： ①承包商（项目经理部）的目标是，尽可能多地获取工程利润，增加收益，降低成本。 ②业主的目标是，以尽可能少的费用完成尽可能多的工程任务，并尽可能地提高工程质量。 由于利益的不一致，导致履行合同过程中的利益冲突，造成在工程实施和管理中双方行为的不一致、不协调和矛盾。一方面，合同双方常常都从各自利益出发考虑和分析问题，采取一些策略、手段和措施达到自己的目的；另一方面，合同双方也都可以利用合同保护自己的权益，限制和制约对方。 3、该合同是工程施工过程中的最高行为准则。工程施工过程中的一切活动都是为了履行合同，双方的行为主要靠合同来约束，都必须按合同办事。所以，工程
2020一级建造师《建筑工程管理与实务》 1A425051 施工成本构成 三、成本核算 施工成本是指为建造某项合同而发生的相关费用，包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用。 施工成本=中标造价一期间费用一利润一税金 成本核算中的制造成本法是指：首先是按照工程的人工、机械、材料及其他直接费（例如二次搬运费、工程点交、场地清理等）核算出直接费用，再由项目层次的管理费等（例如临时设施摊销、管理薪酬、劳动保护费、工程保修、办公费、差旅费等）作为工程项目的间接费，而企业管理费用则属于期间费用，不计入施工成本中。 除了制造成本法外，还有完全成本法，是指把企业生产经营发生的一切费用全部计算到产品成本之中。 1A425052 施工成本控制 一、用价值工程原理控制工程成本 提高价值工程的5个途径。 【例题】 二、用挣值法控制成本 （一）三个费用值 挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，进而判断项目实施费用、进度绩效的一种方法。 挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。 1．已完成工作预算成本 已完成工作预算成本为BCWP，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额，由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。 BCWP=已完成工程量×预算成本单价 2．计划完成工作预算成本 计划完成工作预算成本，简称BCWS，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工作实
工厂生产成本控制方案 结合目前刚刚由事业部过渡到工厂的状态，及很多流程、制度需要重新建立的现状，提出以下成本控制措施的建议方案。因为成本和各部门、各管理方面都有密切的关系，所以成本控制措施里面也涵盖了工厂生产管理的方方面面。有种说法:成本下降10%就相当于企业生产扩大一倍.成本控制成为企业是否具有竞争力的一个重要方面。控制成本的流程一般为：成本计算制定成本目标 成本控制成本统计核算比较分析，采取纠正措施。 一、制造成本构成 作为工厂，主要着眼于制造成本，制造成本大致由材料费（直材和耗材）、人工费、制造费用（产品合格率、售后返修率、生产效率、生产管理效果）、能源消耗、和管理费等5部分构成，如何降低成本，控制成本，生产计划从以上五方面采取措施。 二、成本目标的制定下达 1、生产的成本目标主要有：材料定额、人工成本（工时定额）、良率指标，其它的还有设备利用率、费用总支出定额、售后返修指标。我们重点管理的是前三个指标，如果对这几个指标做到有效的控制和管理，那么生产成本控制也就基本成功了。 2、确定指标的几点事项： 首先是制定下达指标的单位：应该是公司制定下达，结合公司目前情况，建议由工厂的生产、技术、质量部门根据实际情况制定提出，确定后由公司审核下达。 其次是指标的合理性，确立指标的目的是有了管理目标后，让大家以此作为努力的方向和控制的依据，起到约束的作用。指标如果不合理，过低或过高不切实际后，会形同虚设，起不到积极的作用，反而滋生很多问题，所以指标的合理性是非常重要的，建议指标制定后，和指标相关的人员提建议、讨论。并有一段试行修正的时期（建议试行三个月后确立)。 第三，对指标的影响因素、非正常状态都要考虑全面。
公司成本管理与控制方 案设计 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
成本管理与控制方案设计 某公司 二00三年八月 一、前言 企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益。满足客户取决于产品性能价格比，而价格决策取决于成本决策。 成本管理是指管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润最大化。 成本核算中所指产品成本仅仅是指企业生产产品的原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而未予反映的无形成本还包括如：物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。 成本与质量、价格、销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。同时，会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子，数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。 因此，我们进行某公司公司的成本管理与控制的方案设计时在考虑成本控制的经济性、可控性、重要性等原则基础上，对成本管理和控制实施方案设计时主要对以下几个方
面进行了改进： 1、成本细化，将成本分解到各班组中。 2、改善成本核算方法，以适应班组成本考核。 3、完善成本考核体系，考核质量成本，将生产、采购、品质、销售等部门一起 纳入考核范围，共同对质量成本负责。 4、将定价与生产、成本、销售量链接，改进定价方法。 在充分考虑某公司现有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算方法基础上，我们的设计方案主要包括以下几个方面： 1、成本资料的收集、加工流程及成本的计算方法（数据的来源） 2、成本核算的方法（数据的确认和分类） 3、成本考核 4、成本导向型销售价格制订方法 二、成本资料的收集和加工流程 （一）材料费用资料归集、费用计算流程 1、生产工艺—总装流程
1.目的 为加强海尔地产集团房地产项目的工程合同的成本管理，规X工作流程，维护集团权益，制定本管理办法。 2.适用X围 本管理办法适用于海尔地产集团下属各项目公司。 3.职责 3.1 海尔地产集团审计法务中心和成本管理中心负责对本管理办法的制订、修改、解 释、指导、监督检查。 3.2 海尔地产集团下属各公司负责签订、履行工程合同的人员（包括经办、审批、资 料管理等）贯彻执行本管理办法。 4.工作要求 4.1 一般规定 4.1.1 本管理办法适用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工 程施工形成实体产品（如土建、安装、装饰、园林环境等）的合同；勘测、 监理、造价咨询委托类合同参照本管理办法执行；土地、材料设备采购、 设计类合同则另按有关管理办法执行。 4.1.2海尔地产集团房地产项目的工程合同管理必须遵循以下原则： 4.1.2.1 合法性原则：工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得 集团的权益能够依法受到保护。 4.1.2.2 合同书原则：工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责 任，但金额在3万元以下且能及时结清的零星工程及工程类合同中已经界 定清楚归属的变更签证事项可另行办理。 4.1.2.3 事前签订原则：工程合同应在经济事项发生前签署，禁止工程类业务未签 署合同即先行施工。 4.1.2.4 招标原则 本原则包括以下两方面含义： ◆采用招标方式确定合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标 方式确定：（1）某项工程、产品业已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系； （2）某些政府垄断工程；（3）属于工程招标管理制度规定的适用情形，经 详细填写集团《考察结果审批表》，并按规定经集团有关负责人会签批准后， 方可采用考察对比的方法确定合作方。 ◆合同随附招标文件。拟签合同正文及其补充协议（包括设计变更与现场签证 协议、工程保修协议、廉洁合作协议），应作为招标文件之附件一并发给投
企业成本控制与管理 摘要 加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨，提出了一些简便易行的控制管理方法。 关键字：成本；控制管理；方法 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”[1]当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。 一、企业成本管理存在的问题： 1、成本管理观念落后。 主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。 2、成本管理基础薄弱。 一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。 3、分工过细，人浮于事，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。 4、在现有企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。 5、资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。 二、企业成本与管理措施 一、对预算管理与控制的机构进行合理设置 加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。 （一）设立一个专门的预算部门
工程项目合同管理与成本控制 项目合同管理是国际工程项目管理的核心，对于大型工程项目来说尤其如此。在国际工程中，合同各方，包括业主、监理工程师和承包商，都十分重视合同的管理工作。尤其对承包商来讲，可以说项目合同管理直接关系到项目实施是
否顺利，自身的利益是否能得到保护，而高效率的项目合同管理又在很大程度上依赖于合理、恰当的项目合同管理组织方式。 一、当前我处在项目合同管理方面存在和亟需解决的问题 根据我处项目管理的现状，我处要提高承包工程的经济效益和管理水平，必须进一步提高项目合同管理和索赔水平，具体应抓好以下几个方
面的工作。 1、增强合同和索赔意识 由于我国长期受计划经济影响，国内工程管理中项目合同管理thldl和索赔尚未引起业主和承包商的高度重视，许多项目经理部对它们还比较陌生。所以，首先应加强对经理部各层次的管理人员进行合同、项目合同管理及索赔的宣传、培训和教育，使大家认识到这个问题的重要
性，重视合同和项目合同管理。合同意识是市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。 2、逐步建立项目合同管理组织，使项目合同管理专业化。 在这方面，我们必须学习和研究国外国内承包企业的先进经验。由于项目合同管理和索赔涉及经营、预算、法律、工程管理及公关等方面知识，专业性强，必须有专门的人员、专门的机构
从事这项工作。不能将项目合同管理仅作为经营人员、计量人员的一种兼职工作。建议处对工程规模较大、单价较低的项目设项目合同管理副经理，对较小的工程设专职项目合同管理员，对特大型工程还可以外聘项目合同管理专家或咨询工程师。应该认识到，项目合同管理和索赔水平的提高不仅仅有利于解决合同争执和赔偿问题，更有利于我处项目管理水平和整体管理水平的
《工厂成本管理与控制》 版权所有·翻印必究 目录 第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善 一、重要的改善观念。 二、工厂中主要的改善活动。 第二讲：工厂现场改善。 一、现场与管理。 二、现场之屋。 三、标准化。 四、5S。 五、消除浪费。 六、现场管理的金科玉律。 第三讲：现场管理的质量，成本和交期。 一、现场的质量管理。 二、现场的成本降低。 三、交期。 四、质量改善与成本降低是相容的。 第四讲：工厂中常见的浪费。 一、你的企业每天都在“烧钱”吗？ 二.工厂中常见的8大浪费： 一、 第五讲：工作合理化（一） 一、工作合理化的目的－提高生产力，降低成本。二、合理化的手法――工作方法改善 三、合理化的目的。 第六讲：工作合理化（二）。 一、合理化的方法。 二、合理化的内容。 三、合理化流程作业。 四、合理化组立线规划。 第七讲：工作简化（一）。 一、工作简化之意义。 二、工作简化之基本原则。 三、工作简化与生产力之关系。 第八讲：工作简化（二） 一、工作改善具体方法。 第九讲：IE（工业工程）（一）。 一、IE（Industrial Engineering）的概念。 二、流程分析。 第十讲：IE（工业工程）（二）。 一、动作分析。 二、动作的经济原则。 第十一讲：成本控制之库存管理。 一、库存的ABC分析及重点管理。 二、“零库存”的追求和意义。 第十二讲：成本控制之采购管理。 一、准时制采购。 二、消除采购人员的“灰色收入 第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善
问题一、何为改善？工厂中有哪些主要的改善活动？ 一、主要的改善观念。 1、改善与管理。 “维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。 在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持和改进标准。 高层管理 高层管理 中层管理中层管理 督导管理督导管理 作业人员作业人员 管理的工作职能改进分为创新和改善 改进可再区分为“改善”和“创新”。“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。 2、改善注意过程。 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。 预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。 “改善”是着重在“人际面”上的努力。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻“过程”。在“改善” 的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。 3、PDCA/SDCA循环 在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立：计划（PLAN）——执行（DO）——核查（CHECK）——处置（ACTION）——PDCA的循环，以PDCA循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。 任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化（Standardize）→执行（DO）→查核（Check）→处置（Action）SDCA的循环：见图 处置处置 计划→执行→查核→处置标准化→执行→查核→处置 PDCA循环SDCA循环 4、品质第一 就质量、成本和交期的主要目标而言，要经常将质量视为最优先的目标。不管价格和交期的条件，对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。 5、用数据说话 “改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以
合同成本管理工作总结 篇一：合同成本部工作总结 成本合约部XX年工作总结及XX年重点工作计划——立足本职、夯实基础、勇于创新成本合约部从工程管理部中分离出组建到现在已有2月余，主要职能为公司主管工程施 工方向、项目成本分析控制、签订工程类合同、生产投入、对内对外沟通、工程款项收支、 参与工程实施等职能。 成本合约部具有综合协调职能。组建时间虽短，但今后即将承担的工作任务会比较重， 加强部门团队建设，培养既了解工程又懂造价的复合型管理人才，进一步开拓思想，总结经 验和教训是本部门当前首要任务。现将XX年度主要完成工作及XX年重点工作计划向公 司汇报如下： 一、XX年主要完成工作 （一）合约管理 1.协助配合完成路灯项目、农村道路项目的招投标相关工作，如招标文件编制、制定招 标表格、确定招标控制价等。 2.完成六盘项目、路灯项目、农村道路项目3个施工合
同编制及签订，完成六盘项目4 个施工班组合作协议编制并谈判签订。 3.与六盘项目施工总包单位签订内部承包经济协议、公章使用协议，并以该单位名义办 理保函、开工各项手续（图纸会审、设计交底、施工方案）、项目情况汇报、施工进展报表（周 报、月报）、施工宣传手册等为工程正常开展而必备的各类手续。 4.与各合作单位、管理单位保持沟通联系，办理自营项目和分包项目的各类手续，如组 织考察劳务协作队伍、材料供应商，与代建单位、设计单位、监理单位、业主就工程按合同内容实施开展工作。重大事项均按一事一议的 制度向工程小组汇报决定。 5.收集和整理各类合同模板，逐步形成公司合同模板库。 6.与工程部共同制定公司工程类管理制度，目前《工程计量及结算方法》、《计日工管理 办法》2项管理办法已开始试行，《工程变更（签证）管理办法》、《工程技术档案管理制度》、 《工程质量安全管理及奖惩办法》3项管理办法已基本编制完毕，预计年后可开始试行。 7.制定工程结算流程，编制部门组织架构、职能及岗位
如何做好成本控制 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处” 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：第一步：战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 第二步：成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务
海南正雅建筑装饰设计工程有限公司文件司发 [ ]号─────★───── 成本合约部 预算及合同管理制度 编制： 审核： 批准： 年月日发布年月日实施
成本合约部 预算及合同管理制度 一、工作职责 （一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 （二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。 （三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 （四）配合有关部门增补洽商合同事宜。 （五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 （七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑装饰市场。 二、工程招、投标管理 （一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。 （二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。 （四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。 （六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。 （七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。 三、承包合同管理 （一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。 （二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。
建立合同网络框架 1. 合同网络架构作用是合同关系建立的基础。对它的研究，有助于开 发商把握工程管理的主线，起到提纲挈领的作用。 2. 解决办法：编制合同网络架构图。通过合同网络架构图的编制，理清项目管理的思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网 络。? 3. 注意问题：目前的工程管理的研究中，却很少有人讨论合同网络架构，往往是对合同本身的研究要远高于合同架构的研究。? 一、分包存在是建立合同网络架构的必然要求 ?对于一个复杂的大型项目开发，极少由一家施工单位完全承担所有的施工业务，一般说 来，总是存在着各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因如下： 1．总包单位不具备完成所有项目的资质 我国对于工程建设实行严格的施工资质制度，很少有一家施工单位具有从土建、建安、 消防、弱电、电梯等所有工程的施工资质。这样，客观上施工单位必须把一些专业性较强的 分部分项工程分包给有相应资质的施工单位。 2．完全施工总承包的价格总是高于平行分包工程 从控制造价的原因上考虑，开发商不应该把所有的工程交给一家施工单位，比如由一家 承担土建施工，而机电安装交给另外一家，电梯、消防、弱电等再分包。 3．特别重要的设备与材料实行自主供货 分包模式是目前国内常用的，在国际工程中也得到广泛的运用。对于工程管理做得比较好的项目，这些总包、分包的合同关系是井然有序的，对 双方的责、权、利规定得很 明确，双方的配合工作也比较
好，合同执行得也很顺利；反之，双方经常陷于扯皮和矛盾中，开发商时常发现一些合同没有涵盖的内容，一些事情没有 人负责，由此带来工期的损失和造价的突破。 二、合同网络架构在项目管理中的作用 在工程项目中，参与工程建设的各方，包括设计、施工、监理、材料供应单位是具体的 组织单位。这些单位根据不同的情况，分别与开发商管理部签订合同，其中最重要的合同是 设计合同、监理合同以及施工总包合同；各分包单位与总包单位签订分包合同；开发商、施 工单位与供货单位签订设备、材料供应合同。对于开发商，合同网络架构图就是合同的关系 图。 作用一将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小单位 作用二将这些单位与参加项目的组织相联系，将这些组织要完成的工作 用合同形式确定下来 作用三对每一单位做出详细的时间与费用估计，形成进度目标和费用 目标 作用四确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的顺序，建 立项目质量控制计划 作用五估计项目全过程的费用，建立项目成本控制计划 作用六预计项目的完成时间，建立项目进度控制计划 三、建立合同网络架构的关键问题 1.理清管理思路，确定用总包或平行发包的方式 大型项目中的分部分项工程，其专业性是很强的，如电梯工程，一般都要厂家安装，这 样有利于分清责任，确保工程质量；消防工程因为受消防法 制约，一般要由经过当地消防 部门认可的施工单位承建；玻璃幕墙等工程也要拥有一定的建设资质。 对于这些分包的管理，一种是采用由业主直接管理的方式，一种是由总包单位管理。总 包负责制在大中型建设项目管理中应是必然的选
路桥施工成本控制中的合同管理应用分析 发表时间：2019-04-26T15:23:55.577Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第36期作者：何彩霞 [导读] 合同管理在路桥施工成本的控制中是十分重要的，但是在应用的过程中也要注意方式方法，合理的设计合同的内容，签订合理的承包合同并且在这一过程中做好监管措施。 中交一公局第五工程有限公司河北三河 065200 摘要：合同管理在路桥施工成本的控制中是十分重要的，但是在应用的过程中也要注意方式方法，合理的设计合同的内容，签订合理的承包合同并且在这一过程中做好监管措施。 关键词：路桥施工；成本控制；合同管理；应用 1项目合同要点 在项目合同当中，必须要有专门的条款来对相关规章制度和法律法规的应用进行说明，通常而言，施工合同文件主要包括以下几个方面：首先是合同协议书，主要有评标以及谈判期间产生的附件等；再者就是投标书、中标书及其相关附件等；最后工程量清单、合同通用条款、图纸以及专用条款等。在具体实施期间，因为项目工程容易受到其他各方面的影响而使周期产生相应的变化，因此在进行投标的时间无法预测工程项目所存在的风险，所以无法对其进行有效预防。因为风险的不可预估和不可控性，务必需要双方一起承担，同时在合同条款当中对可能存在的风险以及双方所需承担的责任进行充分明确。 2合同管理意义 2.1符合市场经济发展要求 市场经济的快速发展，加剧了企业之间的竞争，很多企业在发展过程中都要被制度所束缚，只有这样才能体现企业之间竞争的公正性。要想使承包商和业主之间长期维持一个良好的关系，就要用合同、权利、义务去规范双方的行为，维护双方合法利益，体现合同权威性。此外，在市场经济中，合同的执行及履约情况严重影响的项目的整体效益，施工企业想要取得理想的利润，需要合同双方遵循合同履行好各自的义务，因此施工企业合同管理是施工单位经营管理的重要手段管理手段。 2.2可以提高企业整体管理水平 施工企业的核心是各施工项目，每个项目的经营情况决定着企业的发展。而在项目管理中，施工合同管理是其核心要素，在工程协调工作过程中起着决定性作用，合同管理质量的好坏关乎项目的经营情况，所以做好合同管理工作是极为重要的。与此同时，工程项目在建设期间，合同管理也同其他管理工作相互配合，使项目管理变得有序可行，最终提高项目的整体管理水平，提升企业经营效益。 2.3满足工程管理国际化需求 近年来，国内建筑市场竞争越发激烈，一些施工企业随着国家“一带一路”的政策纷纷走出国门，参与到国际工程的市场竞争中去。由于海外市场的特殊性及业主执行合同的异常严格性等原因，国际工程的合同管理尤显重要。一些企业的通常做法是将合同管理变为单独的管理分支或增设专门的合同管理部门，挑选优秀的合同管理人员，充分发挥其优势，做好合同管理工作，满足工程管理国际化需求。此外，合同管理人员综合素质较高，精通法律法规、施工流程及方法。只有熟悉施工技术、合同条款、法律法规，合同管理人员才能更好应对突发事件，并做好相关的应对措施，以便能够及时挽回不必要的经济损失。 3影响路桥项目发展成本的管理工作的主要因素 3.1在路桥项目建造中企业缺乏成熟的项目成本控制体系 在一个路桥工程中，可以说是一个漫长的过程。一个大的项目可能会经历几年或者几十年的时间来完成，再加上在路桥项目建造中会有很多不确定性因素的发展，这样又会对项目产生影响，对项目成本产生影响。如果一个企业没有成熟的项目成本控制体系，就会对项目工程的把控不过关。在项目工程中就会产生一些不确定的成本损失，而且没有成熟的系统。如果工程中产生问题的话，就没有良好的解决办法。这样问题就会越来越多，随着问题不断地积攒，会影响工程的进度。 3.2一些企业缺乏对成本控制的理念 随着我国经济的发展，路桥技术也不断地更新换代。在这种情况下，部分企业无法跟上时代发展的步伐。路桥技术的更新换代，也带来了路桥管理技术的更新。企业只是学习了在建造路桥方面先进的技术，而忽略了现代企业路桥成本控制方面的技术，没有成本控制的理念。如果想要企业得到发展，就要求公司领导有成本控制的理念，并且付诸实践。在公司中建立良好的成本控制体系，这样才能保证企业的长远发展。 4对路桥项目施工进行成本控制的方法 4.1增强相关意识，切实完善相关管理体系 第一点，切实将管理者的规范化意识增强，并且在其支持下将现有的质量管理体系进一步完善。就施工单位而言，需要做到的就是依据单位现状，同时遵照国家建筑施工制度将现有的路桥工程得以监管。除此之外，还应该据此制定出更加全面化的质量管理制度。第二点，必须将工程检测工作得以落实，尤其是在施工环节中。同时确保质量管理职责落实到位，要求所有相关人员各司其职。若有必要还可将现有的职责进一步细化，继而制定监督机制和奖惩制度。实际上，该举措嫩能够有效调动起员工的工作积极性。第三点，挑选承包队伍之际先检查施工证件，要求其必须符合有关证件的要求，继而全面分析施工项目的具体内容。 4.2切实将准备工作落实到位 通常情况下，工程投入策划会对项目投资事宜产生极大的影响，甚至会关系到其成败。因此，必须积极全面地审核工程项目内容，从而得以挑选出更加合理化的投资计划。实际上，借助以上措施还能够使得路桥工程的投资成本有效降低。经过全面探究可知，往往会影响到工程投资成本的因素非常多，例如工程地址的具体位置以及监管制度的合理化程度、甚至工程规模等因素。相比较而言，工程项目比较大、要求多、地址特殊往往会耗费大量的人力、物力、财力。因此，在选择建筑地址的时候应尽可能的选择地势平坦的未知，杜绝破坏农田资源。与此同时，还应该考虑到水文环境以及地形地貌等因素，挑选出具有规范化特点的地址，借此降低施工的难度以及减少不必要的