建立合同网络框架
1. 合同网络架构作用是合同关系建立的基础。对它的研究，有助于开 发商把握工程管理的主线，起到提纲挈领的作用。
2. 解决办法：编制合同网络架构图。通过合同网络架构图的编制，理清项目管理的思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网
络。?
3. 注意问题：目前的工程管理的研究中，却很少有人讨论合同网络架构，往往是对合同本身的研究要远高于合同架构的研究。?
一、分包存在是建立合同网络架构的必然要求
?对于一个复杂的大型项目开发，极少由一家施工单位完全承担所有的施工业务，一般说 来，总是存在着各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因如下：
1．总包单位不具备完成所有项目的资质
我国对于工程建设实行严格的施工资质制度，很少有一家施工单位具有从土建、建安、 消防、弱电、电梯等所有工程的施工资质。这样，客观上施工单位必须把一些专业性较强的 分部分项工程分包给有相应资质的施工单位。
2．完全施工总承包的价格总是高于平行分包工程
从控制造价的原因上考虑，开发商不应该把所有的工程交给一家施工单位，比如由一家 承担土建施工，而机电安装交给另外一家，电梯、消防、弱电等再分包。
3．特别重要的设备与材料实行自主供货
分包模式是目前国内常用的，在国际工程中也得到广泛的运用。对于工程管理做得比较好的项目，这些总包、分包的合同关系是井然有序的，对 双方的责、权、利规定得很 明确，双方的配合工作也比较
好，合同执行得也很顺利；反之，双方经常陷于扯皮和矛盾中，开发商时常发现一些合同没有涵盖的内容，一些事情没有 人负责，由此带来工期的损失和造价的突破。
二、合同网络架构在项目管理中的作用
在工程项目中，参与工程建设的各方，包括设计、施工、监理、材料供应单位是具体的 组织单位。这些单位根据不同的情况，分别与开发商管理部签订合同，其中最重要的合同是 设计合同、监理合同以及施工总包合同；各分包单位与总包单位签订分包合同；开发商、施 工单位与供货单位签订设备、材料供应合同。对于开发商，合同网络架构图就是合同的关系 图。
作用一将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小单位
作用二将这些单位与参加项目的组织相联系，将这些组织要完成的工作
用合同形式确定下来
作用三对每一单位做出详细的时间与费用估计，形成进度目标和费用
目标
作用四确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的顺序，建
立项目质量控制计划
作用五估计项目全过程的费用，建立项目成本控制计划
作用六预计项目的完成时间，建立项目进度控制计划
三、建立合同网络架构的关键问题
1.理清管理思路，确定用总包或平行发包的方式
大型项目中的分部分项工程，其专业性是很强的，如电梯工程，一般都要厂家安装，这 样有利于分清责任，确保工程质量；消防工程因为受消防法 制约，一般要由经过当地消防 部门认可的施工单位承建；玻璃幕墙等工程也要拥有一定的建设资质。
对于这些分包的管理，一种是采用由业主直接管理的方式，一种是由总包单位管理。总 包负责制在大中型建设项目管理中应是必然的选
择。总包一般是选择土建单位，他们在工程 施工中有主导权，对于临时用水、临时用电、垂直运输、垃圾清运、安全与环境管理、现场 保安等的协调方面有利。
总包单位收取一定比例的总包服务费，向这些单位提供服务，可以很大程度地减少施工 中的矛盾和问题。但在小型工程中，如果开发商的管理能力很强，也可采取平行发包的管理 方式。
2．在准备阶段即确定管理方式
应该在工程的准备阶段即确定管理的方式，并应该在工程的指挥人员中形成共识，而不 能在工程进行过程中朝令夕改。例如，在一个五星级大酒店的施工中，在土建结束后，开始 时明确了一家香港公司为设备安装与装饰工程的总包单位，并签订了合同，但在施工过程中 发生了与建设单位的矛盾，建设单位解除了原合同，改为平行发包管理。这样，原总包单位 极为不满，造成整个工程停工一年多的损失，整个工程的建设资料、质量控制等方面造成的 损失更是难以估计。
3．对设备、材料供货要分类管理
一些开发商认为 ，设备、材料供货的大权一定要掌握在自己手中，这样可以降低工程的造价。其实，这种认识是片面的。关键问题于供货的范围、供货时间对于工程的影响程度。开发商在做设备询价时，常常没有严格的 采购范围规定，这样，很多时候一些辅助材料和设备没有采购，施工单位在安装时就会提出索赔要求，并影响建设工期。
设备材料采购分类表
A类开发商采购。必须与施工单位讨论，明确采购内容和交货时
间
B类开发商指定采购。开发商参与品牌与价格考察，但由施工单
位签订合同
C类施工单位在监理监督下的自行订货采购
4．设计应实行总包负责制
设计单位实行总包负责制，目前国内不多见，但这也是非常必要
的。国内的设计院一般 不承担弱电的施工图设计和精装修设计，而由开发商确定弱电和精装修设计时，必须由工程的设计单位向承包单位提供资料，并承担指导责任。实行总包负责制、明确由总包单位对工程的所有设计负责，它就必须对二次设计进行认真的设计审查，这样可以大大减少设计中存 在的问题，也不会出现常见的装修时乱改梁柱影响结构安全、变更防火分区影响消防报批等 严重问题，对于弱电、消防工程中常见的与水电管线的矛盾、随意开孔开洞等问题也会得到 很好的遏制。
5．严格控制分包方的再分包数量
分包是社会化大生产的产物，但绝不是分得越细越好，尤其应该严格限制开发商指定分 包。因为开发商插手过多，总包单位的责任感就会下降，施工界面增加，施工的配合也会出 现问题。应该严格限制分包方的再次转包，避免因多级多次转包给工程质量、进度管理留下 隐患。
四、建立合同网络架构后的主要管理工作
?建立合同网络架构后，开发商还必须建立项目质量工作总控制计划、项目进度总控制计 划、项目投资总控制计划、项目环境与安全控制计划。
1.制定项目质量总控计划原则
原则一：工程质量控制以合同管理为基础
?工程质量控制应以合同管理为基础，通过科学的招投标选择优秀的设计单位、监理单 位、总包、分包、材料供应商，以严谨的合同条件约束设计单位、承包商。
原则二：质量管理应严格执行质量保证体系的方法与程序
?严格执行公司的质量手册、程序和作业指导书，确保工作质量，
用优秀的工作质量去保 证工程质量，从而保证项目的优良质量。
原则三：质量管理应该贯彻到工程的全过程
在工程各阶段，认真落实事先、事中、事后各阶段管理措施，严格树立事先管理（即预控）的思想。采取组织措施、管理措施和技术措施相结合， 形成先进、严格、可靠的管 理，结合项目实际，重点抓好“施工组织设计、专项施工方案、施工技术交底”等三级施工技
术，“自检、互检、交接检”和“分项工程、分部工程” 等质量验收的管理。
2.?制定项目进度总控计划
一级计划：项目进度总控计划
由开发商、监理、设计及施工总承包四方共同确认的项目进度总控制计划；内容涵盖项 目开发整个过程所有影响进度的工作，突出开发商及管理公司的职能工作，如前期手续、招 投标工作等。
二级计划：专业工程施工网络计划
?由各专业分包编制并由总承包汇总、监理核定的专业工程施工网络计划（仅限一级分 包），主要目的为划分流水、协调专业内施工内容与顺序。
三级计划：短周期施工计划
由总承包汇总、各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划，如《月／周工 程综合计划》及《专项工程综合计划》，突出专业施工期间的施工流动安排及对施工场地的 占用。
3.确立项目投资总控的主要手段
手段一：采用积极的预先控制方法进行投资控制
根据建筑市场的成本经验数据，先根据项目设计的情况（类型、规模、标准等）将工程 的主要成本构成按合同网络架构来进行分解，形成项目成本控制总计划，该计划及所有细化 的成本预算估算指标将作为此后工程招标时的可承受报价上限，对当时尚未完成施工图设计 的
工程，该指标可作为指导设计单位掌控设计标准的主要依据。
手段二：用招投标条件来控制工程洽商
?采用此方法，有利于将承包商的索赔精力用于避免共同损失，减少承包商与开发商的冲突。
手段三：编制项目工程费用付款计划
为便于掌握工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排，在项目编制出项目成本总控计 划的基础上，对照项目进度总控制计划的内容，并依据拟定各类合同付款的具体条件（分期 支付安排）编制项目工程费用年度、季度或月度付款计划。
4.建立项目环境与安全控制的程序
要求各施工单位建立安全生产责任制和环境管理责任制，建立与保持环境及安全工作程 序，严格现场管理。
合同成本管理部2019年工作总结 及2020年工作计划 2019年在集团的正确领导下，我们部门紧紧围绕重点开展工作，紧跟集团各项工作部署，基本完成2019年度各项工作任务，为了更好完成下年度工作目标，现汇报如下： 一、2019年工作总结 （一）2019年工作完成情况 1、合同管理 我们部门日常工作就是负责集团下属所有与工程有关合同的起草、洽商、签订及监督合同的执行，保证合同的合理性、规范性，严格执行集团制定的合同评审制度及流程，并完成合同的签订。 我部门根据集团下属房地产开发、物业管理、市政建设的情况及近几年来已签订合同，编制了各类工程合同模板，有利于集团合同标准化管理及会签。 2019年全年共签署各类工程合同24份，合同金额约9092997.28元。新签合同财务部、综合管理部及本部门均有存档，原件一般保存在财务部，并不断补充合同台账，以便检索和查阅。 2、招标管理
目前我部门一般通过邀请方式组织招标工作。邀请单位通过网络查询及已合作资源中寻找，由我部门编写招标文件，并组建评标小组，秉持公平、公正、公开的原则，通过考虑企业资质、业绩、征信、投标价格，以综合评比的方式确认中标单位。 中标单位确认前合同成本管理部会对拟中标单位进行考察，主要考察单位的履约能力、财务状况、组织架构及经济纠纷等，并撰写考察报告。 3、预结算管理 合同成本管理另一重点工作就是预结算。在预算方面，我们按照施工图纸和施工方案，计算工程量、编制清单、调研现行材料价，依据现行计价原则、相关费用文件，编制工程预算及成本。 在结算方面，严格执行施工合同，控制施工单位的高估冒算，审核结算资料的
合理性、完整性，认真计算，和相关审计单位核对，及时准确的完成各项结算。 2019年共完成49项工程结算。其中市政项目完成老项目结算工作，完成与业主对审及13家分包单位结算；完成军江路道排工程结算编制工作；完成支四路道路工程分包单位结算工作；完成综合管廊工程量对审工作。其中金桥庭院项目完成12项结算，共审减金额54850592.57元。审减率8.41%。 4、成本管理 对项目的成本进行监控，收集整理项目动态成本，并进行汇总和分析；对个项目的进度产值进行核实，审核工程拨付单，监控进度款的支付。共审核工程拨付单共55份。其中，英山1份，咸宁17份，市政37份。 5、成本分析及评估 对已结算工程进行指标分析，为未来的工程建设提供成本控制的依据，也为项目部提供未来努力的方向，找出自己与社会平均水平之间的差距。 分析出现成本偏差的主要原因，为后续施工提供支持，保证公司的利润最大化。 金桥庭院项目按已结算工程总单方造价3289.14元/㎡。 金桥庭院项目汇总指标分析 概况：1、建筑面积：2、楼层：层；3：层高：4：占地：亩5：容积率：6：建筑密度：
项目部合同、成本管理程序 一、合同管理 1、分工职责 ◆合约商务部(周秋萍)为合同管理的主管部门，负责施工总承包合同的草拟、组织评审会签，参与合同的谈判及签署，并跟踪其实施执行情况。 ◆材料物资设备部(王成汉)负责建立合格供应商采购平台，实行优胜劣汰制度。组织授权范围内各类材料物资的采购招标、合同草拟、合同谈判、组织评审会签、合同签署、交底及实施、传递；负责全公司材料（物资设备）采购合同文件的管理并建立合同台帐。 ◆工程管理部（秦新民）负责监督分包施工合同的履行，监督项目部对分包方质量、安全、进度全面管理，办理分包工程延期、停工、复工签证工作；协助预算部建立分包商信息平台；负责劳务合同的草拟、组织评审会签，跟踪实施执行情况。 ◆预算部（李彬）负责建立合格分包商信息平台，组织授权范围内的分包合同招标。 ◆经营部（周序鑫）负责草拟、组织评审会签分包合同。 ◆法务部（办公室）冯军负责建立公司总包合同总台帐以及合同履行期间合同文件的正本保管、为各部门和机构合同实施管理提供支持服务。负责全公司分包合同文件的管理并建立合同台帐。负责全公司劳务合同的管理并建立合同台账。 2、参与合同会签评审的部门及评审重点： 总包合同（或分包合同或劳务合同）会签审核流程：合约商务部（或经营部或工程管理部）发起－→工程管理部－→预算部－→经营部－→法务人员－→财务资金部－→总经理－→合约商务部（或经营部或工程管理部）修改定稿 ◆材料物资设备部：负责审核材料供应签约单位是否有履行合同的能力，产品质量技术标准供应周期、售前售后维保服务等是否符合公司规定并满足项目要求。 ◆工程管理部：负责确认签约单位是否有履行合同的能力；工期是否符合科学规律及项目要求；劳动力、机械配置及物料供应是否满足项目要求；技术保证能力及质量安全管理目标等是否满足公司及项目要求；物资设备供应合同负责审核供应的质量技术标准、供货时间周期等是否满足项目要求；违约责任是否有相应的处罚措施等。检查合同注明的施工工序工艺是否符合图纸要求。 ◆预算部：负责确认合同价格、付款方式、结算方法、结算标准、变更确认约定是否符合公司要求。合同附件报价资料须有明细备查。
建筑工程施工合同管理与成本管理 发表时间：2016-04-05T15:40:37.820Z 来源：《基层建设》2015年28期供稿作者：任思源 [导读] 中建三局集团有限公司西北分公司建筑工程项目建设内容复杂，施工范围广泛、技术复杂、管理难度大，这些都严重影响了工程项目建设的质量。 任思源 中建三局集团有限公司西北分公司陕西西安 710000 摘要：国民经济的不断发展，国家各项基础设施日益完善，建筑业成为我国国民经济的重要支柱产业，在国家经济的发展中占有重要的地位，影响着国民经济健康有序的发展，同时也关乎群众的生命财产安全。建筑工程合同管理与成本管理是工程施工建设的基础，一旦此环节出现问题，会直接影响工程效益、工程进度等环节，从而影响工程建设质量，造成豆腐渣工程出现。本文重点分析了建筑工程施工合同管理与成本管理的措施，旨在提高促进我国建筑行业健康、快速发展。 关键词：建筑工程；合同管理；成本管理 引言： 建筑工程项目建设内容复杂，施工范围广泛、技术复杂、管理难度大，这些都严重影响了工程项目建设的质量。建筑工程合同管理与成本管理是项目管理中的重要组成部分，其中施工合同的有效管理无论对于发包人还是承包人都具有重要的意义。成本管理对于施工过程中的费用进行科学计划、预算及核算，通过成本管理不仅可以控制施工成本，还能够大大提高建筑工程质量控制，提高工程的经济效益。 一、施工中建筑工程合同管理 1、建设工程施工合同的特点 （1）建设工程施工合同标的的特殊性 每个施工合同的标的都具有特殊性，相互间不可代替；具有施工生产流动性，施工现场的固定性；具有单件性生产的特点。 （2）建设工程施工合同履行期限的长期性 由于工程结构复杂、工作量大、施工期长，合同履行期限也相应较长。 （3）建设工程施工合同内容的多样性和复杂性 当事人只有两方，涉及的主体则是多方；合同履行期限长；标的额大；法律关系复杂。 （4）建设工程施工合同监督的严格性 合同主体监督严格，承发包双方必须是法人；合同订立监督严格，必须要符合国家有关建设程序的规定；合同履行监督严格，工商、金融、税务、建设行政主管部门等对合同执行都要严格监督。 2、建筑合同应做的各项基本工作 合同管理是提高建筑施工质量的重要基础环节，首先，各部门要严格按照建筑合同中所规定的细节执行，通过财务部门的计算能够真实反映企业的项目收益，为企业发展提供准确的数据支持。其次，建筑合同中的成本核算能够提高财务部门对建筑工程的成本控制，为工程建设做好各项准备工作。 二、施工企业成本管理 1、施工企业成本管理内容 房屋建筑工程施工成本管理的意义是为了施工过程中所产生的费用不超过房屋建筑工程施工预算，因而进行的施工成本计划、施工成本预算以及施工预算控制等管理。房屋建筑工程施工成本管理属于是为了保证在规定时间内保质、保量、经济高效的完成施工的管理手段之一。 2、施工企业成本核算应注意的问题 成本的均衡性问题施工的过程分3个阶段，人、材、物的投入也有其不同，每个阶段的成本核算都有其特点。分包工程核算问题分包工程分两种形式：一种是作为自行完成工作量；另一种是不作为自行完成工作量。成本口径差异问题施工企业成本核算的特殊方式主要是通过预算成本来衡量实际成本的节约和超支，但目前二者的口径有许多不同。 三、加强建筑工程施工合同管理的有效措施 1、借鉴国际经验 科学的合同管理对于提高项目建设的经济效益具有重要作用，因此，合同管理人员必须树立责任意识与质量意识，严格按照相关的流程制作与管理合同。同时，管理人员可以借鉴国外先进的管理经验，推行施工合同示范文本，提高合同管理质量。同时，加快合同管理队伍建设，充分重视管理人员的培训工作，明确合同主体责任，减少合同编写过程中的漏洞，避免经济纠纷问题的发生。 2、加强对合同履行全过程的监管 合同是确保双方当事人履行权利和义务的重要凭证，双方要确保认真执行合同中的细则和条款，任何一方有违反其中规定都需要承担相应的法律责任。在实际的工程施工建设过程中，由于工程施工周期长，涉及的环节较多，这其中很容易出现违规操作，因此，必须加强双方合同履行过程的监督和管理，确保合同的实施效果。首先，严格按照合同内容履行双方责任。其次，双方当事人做好沟通、协商工作，对工程建设过程中产生的问题及时解决，促进施工建设的顺利进行。第三，尽量减少设计变更，对于必须发生的变更情况，必须详细记录所产生的费用及其他附加问题，必须双方同时签字方可生效。第四，严格现场现场签证管理，确保签证内容与实际情况相符。 四、工程成本控制的有效措施 1、技术措施 工程施工前要仔细进行现场勘察工作，确保技术方案和工程报价的准确性。在施工阶段，技术人员要充分发挥主观能动性，加强新材料、新技术的应用，管理人员要提高管理水平，加强各部门的协同配合，提高施工效率，最大限度的降低工程成本。 （1）进行经济合理的施工组织设计。施工组织设计是对工程项目成本控制的主要依据，提高施工组织设计的科学性和合理性，能够有效降低工程项目投入，实现成本控制。 （2）加强技术质量管理。通过新技术、新材料、新设备在施工项目中的运用，提高施工效率和施工质量。同时，制定科学的技术质量
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。中文名 全面预算管理 外文名 Total Budget Management 作用 监控、考核等 内容 业务预算、专项预算、财务预算
为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。背景 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。 目的 常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。 （一）全面预算是单位奋斗目标的具体化 （二）全面预算是协调各部门的重要手段 （三）全面预算是控制日常经济活动的工具 （四）全面预算是业绩考核的标准 特点 全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。 编制原则 单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行： （一）充分做好预测，广泛占有资料。 （二）健全组织机构，完善各项规章制度。 （三）预算指标既要有先进性，又要留有余地。 编制依据 全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：
关于工程项目合同管理与成本控制的思考 一、合同的基本概念及在建筑工程中的作用 合同是指平等主体的自然人、法人、其它组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。依法成立的合同对当事人具有法律约束力。当事人应当按照约定履行自己的义务，不得擅自变更或者解除合同。依法成立的合同受法律保护。 我国的《合同法》规定，双方当事人在签订合同时应遵守下列原则：1、自愿原则；2、合同的法律原则；3、诚实信用原则；4、公平原则。 我处是法人单位，各项目经理部在未经处授权的情况下，一律不得对外签订经济合同。对外经济合同必须经过处有关部门的审定后由处统一签订或授权签订。 工程项目施工管理的过程实际上就是履行合同的过程。就我处而言，项目经理部要履行承包商与业主签订的施工合同、与处签订的经济责任承包合同、及处与劳务承包人签订的劳务承包合同，此外还要履行因项目实施需要签订的物资采购合同、加工合同、运输合同、租赁合同、保险合同等。 合同管理在工程项目管理中具有十分重要的地位，已成为与进度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理职能。下面，我首先将我们涉及的合同中一个特别重要
的合同-----承包商与业主签订的施工合同，其在施工中的作用及有关内容向大家作一简要介绍。 1、该合同确定了工程实施和工程管理的主要目标，是合同双方在工程中进行各种经济活动的主要依据。合同在工程实施前签订，它确定了工程所要达到的目标以及和目标相关的所有细节问题，合同确定的工程目标主要有三个方面：工期、工程质量、工程项目单价。 2、该合同一经签订，合同双方就形成了一定的经济关系。合同规定了双方在合同实施过程中的经济责任、利益和权利。签订合同，则双方居于一个统一体中，共同完成项目任务，双方的总目标是一致的。但从另一个角度看，双方的利益又是不一致的，主要表现在： ①承包商（项目经理部）的目标是，尽可能多地获取工程利润，增加收益，降低成本。 ②业主的目标是，以尽可能少的费用完成尽可能多的工程任务，并尽可能地提高工程质量。 由于利益的不一致，导致履行合同过程中的利益冲突，造成在工程实施和管理中双方行为的不一致、不协调和矛盾。一方面，合同双方常常都从各自利益出发考虑和分析问题，采取一些策略、手段和措施达到自己的目的；另一方面，合同双方也都可以利用合同保护自己的权益，限制和制约对方。 3、该合同是工程施工过程中的最高行为准则。工程施工过程中的一切活动都是为了履行合同，双方的行为主要靠合同来约束，都必须按合同办事。所以，工程
2020一级建造师《建筑工程管理与实务》 1A425051 施工成本构成 三、成本核算 施工成本是指为建造某项合同而发生的相关费用，包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用。 施工成本=中标造价一期间费用一利润一税金 成本核算中的制造成本法是指：首先是按照工程的人工、机械、材料及其他直接费（例如二次搬运费、工程点交、场地清理等）核算出直接费用，再由项目层次的管理费等（例如临时设施摊销、管理薪酬、劳动保护费、工程保修、办公费、差旅费等）作为工程项目的间接费，而企业管理费用则属于期间费用，不计入施工成本中。 除了制造成本法外，还有完全成本法，是指把企业生产经营发生的一切费用全部计算到产品成本之中。 1A425052 施工成本控制 一、用价值工程原理控制工程成本 提高价值工程的5个途径。 【例题】 二、用挣值法控制成本 （一）三个费用值 挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，进而判断项目实施费用、进度绩效的一种方法。 挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。 1．已完成工作预算成本 已完成工作预算成本为BCWP，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额，由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。 BCWP=已完成工程量×预算成本单价 2．计划完成工作预算成本 计划完成工作预算成本，简称BCWS，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工作实
1.目的 为加强海尔地产集团房地产项目的工程合同的成本管理，规X工作流程，维护集团权益，制定本管理办法。 2.适用X围 本管理办法适用于海尔地产集团下属各项目公司。 3.职责 3.1 海尔地产集团审计法务中心和成本管理中心负责对本管理办法的制订、修改、解 释、指导、监督检查。 3.2 海尔地产集团下属各公司负责签订、履行工程合同的人员（包括经办、审批、资 料管理等）贯彻执行本管理办法。 4.工作要求 4.1 一般规定 4.1.1 本管理办法适用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工 程施工形成实体产品（如土建、安装、装饰、园林环境等）的合同；勘测、 监理、造价咨询委托类合同参照本管理办法执行；土地、材料设备采购、 设计类合同则另按有关管理办法执行。 4.1.2海尔地产集团房地产项目的工程合同管理必须遵循以下原则： 4.1.2.1 合法性原则：工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，使得 集团的权益能够依法受到保护。 4.1.2.2 合同书原则：工程施工必须正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责 任，但金额在3万元以下且能及时结清的零星工程及工程类合同中已经界 定清楚归属的变更签证事项可另行办理。 4.1.2.3 事前签订原则：工程合同应在经济事项发生前签署，禁止工程类业务未签 署合同即先行施工。 4.1.2.4 招标原则 本原则包括以下两方面含义： ◆采用招标方式确定合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均应通过招标 方式确定：（1）某项工程、产品业已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系； （2）某些政府垄断工程；（3）属于工程招标管理制度规定的适用情形，经 详细填写集团《考察结果审批表》，并按规定经集团有关负责人会签批准后， 方可采用考察对比的方法确定合作方。 ◆合同随附招标文件。拟签合同正文及其补充协议（包括设计变更与现场签证 协议、工程保修协议、廉洁合作协议），应作为招标文件之附件一并发给投
一、全面预算是成本管控的基础 绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。 另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。 二、全面预算是确定成本指标的依据 制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。 由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。 但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。 三、是划分部门职责的工具 现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一计划 下，明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。通过全面预算，将成本指标从厂部到车间，车间到班组，按生产系统把指标层层分解和落实，实行分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的控制指标。 尹老师以东龙投资集团成本预算为例指出，通过实施全面预算管理软件，东龙投资将成本分解成几十个项目，分别进行预算，过程透明可塑，便于发现生产管理方面的漏洞。另外，成本预算的很细致，通过系统就能给下面车间主任下达明确的指令，要求他们怎么减少成本、控制费用。 四、协调业务部门同财务部门之间的关系 全面预算包括业务预算和财务预算，业务预算由预算、生产预算、采购预算组成；财务预算包括现金预算和费用预算。 通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成本管理中的关系，明确各部门成本管理的内容，在主管财务的厂长、经理或总会计领导下，以财务部门为主，把财务部门同其他部门的成本控制结合起来，形成一个贯穿整个企业上下，连接左右各方的成本控制系统。财务部门在负责全面成本管理的基础上，将成本指标按构成项目分解为各项具体指标，落实到企业各业务管理部门，由各业务部门分别按各自的职责范围，分工管理各项成本控制指标。 五、全面预算使产品生产成本控制具体化 现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。 1、直接材料成本 直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。 2、直接人工成本 直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的
工程项目合同管理与成本控制 项目合同管理是国际工程项目管理的核心，对于大型工程项目来说尤其如此。在国际工程中，合同各方，包括业主、监理工程师和承包商，都十分重视合同的管理工作。尤其对承包商来讲，可以说项目合同管理直接关系到项目实施是
否顺利，自身的利益是否能得到保护，而高效率的项目合同管理又在很大程度上依赖于合理、恰当的项目合同管理组织方式。 一、当前我处在项目合同管理方面存在和亟需解决的问题 根据我处项目管理的现状，我处要提高承包工程的经济效益和管理水平，必须进一步提高项目合同管理和索赔水平，具体应抓好以下几个方
面的工作。 1、增强合同和索赔意识 由于我国长期受计划经济影响，国内工程管理中项目合同管理thldl和索赔尚未引起业主和承包商的高度重视，许多项目经理部对它们还比较陌生。所以，首先应加强对经理部各层次的管理人员进行合同、项目合同管理及索赔的宣传、培训和教育，使大家认识到这个问题的重要
性，重视合同和项目合同管理。合同意识是市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。 2、逐步建立项目合同管理组织，使项目合同管理专业化。 在这方面，我们必须学习和研究国外国内承包企业的先进经验。由于项目合同管理和索赔涉及经营、预算、法律、工程管理及公关等方面知识，专业性强，必须有专门的人员、专门的机构
从事这项工作。不能将项目合同管理仅作为经营人员、计量人员的一种兼职工作。建议处对工程规模较大、单价较低的项目设项目合同管理副经理，对较小的工程设专职项目合同管理员，对特大型工程还可以外聘项目合同管理专家或咨询工程师。应该认识到，项目合同管理和索赔水平的提高不仅仅有利于解决合同争执和赔偿问题，更有利于我处项目管理水平和整体管理水平的
合同成本管理工作总结 篇一：合同成本部工作总结 成本合约部XX年工作总结及XX年重点工作计划——立足本职、夯实基础、勇于创新成本合约部从工程管理部中分离出组建到现在已有2月余，主要职能为公司主管工程施 工方向、项目成本分析控制、签订工程类合同、生产投入、对内对外沟通、工程款项收支、 参与工程实施等职能。 成本合约部具有综合协调职能。组建时间虽短，但今后即将承担的工作任务会比较重， 加强部门团队建设，培养既了解工程又懂造价的复合型管理人才，进一步开拓思想，总结经 验和教训是本部门当前首要任务。现将XX年度主要完成工作及XX年重点工作计划向公 司汇报如下： 一、XX年主要完成工作 （一）合约管理 1.协助配合完成路灯项目、农村道路项目的招投标相关工作，如招标文件编制、制定招 标表格、确定招标控制价等。 2.完成六盘项目、路灯项目、农村道路项目3个施工合
同编制及签订，完成六盘项目4 个施工班组合作协议编制并谈判签订。 3.与六盘项目施工总包单位签订内部承包经济协议、公章使用协议，并以该单位名义办 理保函、开工各项手续（图纸会审、设计交底、施工方案）、项目情况汇报、施工进展报表（周 报、月报）、施工宣传手册等为工程正常开展而必备的各类手续。 4.与各合作单位、管理单位保持沟通联系，办理自营项目和分包项目的各类手续，如组 织考察劳务协作队伍、材料供应商，与代建单位、设计单位、监理单位、业主就工程按合同内容实施开展工作。重大事项均按一事一议的 制度向工程小组汇报决定。 5.收集和整理各类合同模板，逐步形成公司合同模板库。 6.与工程部共同制定公司工程类管理制度，目前《工程计量及结算方法》、《计日工管理 办法》2项管理办法已开始试行，《工程变更（签证）管理办法》、《工程技术档案管理制度》、 《工程质量安全管理及奖惩办法》3项管理办法已基本编制完毕，预计年后可开始试行。 7.制定工程结算流程，编制部门组织架构、职能及岗位
海南正雅建筑装饰设计工程有限公司文件司发 [ ]号─────★───── 成本合约部 预算及合同管理制度 编制： 审核： 批准： 年月日发布年月日实施
成本合约部 预算及合同管理制度 一、工作职责 （一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 （二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。 （三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 （四）配合有关部门增补洽商合同事宜。 （五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 （七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑装饰市场。 二、工程招、投标管理 （一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。 （二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。 （四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。 （六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。 （七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。 三、承包合同管理 （一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。 （二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。
建立合同网络框架 1. 合同网络架构作用是合同关系建立的基础。对它的研究，有助于开 发商把握工程管理的主线，起到提纲挈领的作用。 2. 解决办法：编制合同网络架构图。通过合同网络架构图的编制，理清项目管理的思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网 络。? 3. 注意问题：目前的工程管理的研究中，却很少有人讨论合同网络架构，往往是对合同本身的研究要远高于合同架构的研究。? 一、分包存在是建立合同网络架构的必然要求 ?对于一个复杂的大型项目开发，极少由一家施工单位完全承担所有的施工业务，一般说 来，总是存在着各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因如下： 1．总包单位不具备完成所有项目的资质 我国对于工程建设实行严格的施工资质制度，很少有一家施工单位具有从土建、建安、 消防、弱电、电梯等所有工程的施工资质。这样，客观上施工单位必须把一些专业性较强的 分部分项工程分包给有相应资质的施工单位。 2．完全施工总承包的价格总是高于平行分包工程 从控制造价的原因上考虑，开发商不应该把所有的工程交给一家施工单位，比如由一家 承担土建施工，而机电安装交给另外一家，电梯、消防、弱电等再分包。 3．特别重要的设备与材料实行自主供货 分包模式是目前国内常用的，在国际工程中也得到广泛的运用。对于工程管理做得比较好的项目，这些总包、分包的合同关系是井然有序的，对 双方的责、权、利规定得很 明确，双方的配合工作也比较
好，合同执行得也很顺利；反之，双方经常陷于扯皮和矛盾中，开发商时常发现一些合同没有涵盖的内容，一些事情没有 人负责，由此带来工期的损失和造价的突破。 二、合同网络架构在项目管理中的作用 在工程项目中，参与工程建设的各方，包括设计、施工、监理、材料供应单位是具体的 组织单位。这些单位根据不同的情况，分别与开发商管理部签订合同，其中最重要的合同是 设计合同、监理合同以及施工总包合同；各分包单位与总包单位签订分包合同；开发商、施 工单位与供货单位签订设备、材料供应合同。对于开发商，合同网络架构图就是合同的关系 图。 作用一将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小单位 作用二将这些单位与参加项目的组织相联系，将这些组织要完成的工作 用合同形式确定下来 作用三对每一单位做出详细的时间与费用估计，形成进度目标和费用 目标 作用四确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的顺序，建 立项目质量控制计划 作用五估计项目全过程的费用，建立项目成本控制计划 作用六预计项目的完成时间，建立项目进度控制计划 三、建立合同网络架构的关键问题 1.理清管理思路，确定用总包或平行发包的方式 大型项目中的分部分项工程，其专业性是很强的，如电梯工程，一般都要厂家安装，这 样有利于分清责任，确保工程质量；消防工程因为受消防法 制约，一般要由经过当地消防 部门认可的施工单位承建；玻璃幕墙等工程也要拥有一定的建设资质。 对于这些分包的管理，一种是采用由业主直接管理的方式，一种是由总包单位管理。总 包负责制在大中型建设项目管理中应是必然的选
合同管理在成本控制中的作用 任何一个企业经营的最终目的都是为了获取更多的利润，电力行业也不例外。电力工程施工是一项极其复杂的过程，施工中的每一个环节、每一个细节对成本均产生极大影响。工程施工也会牵扯到许多的合作企业，在合作过程中，以签订合同的方式来规范约束不同的企业，对成本的控制影响是十分明显的。因此对施工企业而言，加强和提高对合同的管理水平，可以帮助企业有效地控制施工成本，获取更高利润。本文对合同管理在成本控制中的作用进行探讨。 标签：合同管理;成本控制;作用 引言：工程项目工期长、情况复杂多变、风险大、资金投入多、不确定性强，其成本目标实现难度相对也大。在市场竞争日渐激烈的情形下，如何更好地控制成本，实现项目盈利，是项目管理活动急需解决的问题。合同管理和成本管理作为项目管理的两大组成部分是相互影响，相互作用的。合同作为项目实施过程中重要的数据资料文件，对双方的权利义务做出了明确约定，为实现成本目标提供基础的数据支持。合同管理作为工程管理的核心内容和重要环节，从招投标、合同谈判、工程项目实施直至最终结算，贯穿于项目实施的全过程，是工程项目成本管理的前提和基础。 1概述合同管理 合同的签订，通常是由两个平等的组织双方在进行相应的权利、责任和应承担的义务划分之后签订的意向协议，签订合同作为施工过程管理的最主要依据，对整个施工过程的控制是非常重要的。合同管理的内容，不仅仅包括双方对于合同文本，还包括合同履约过程中的书面签证以及竣工验收资料等，还有相应的工程结算说明等等都需要在合同管理过程中有所体现。因此，合同管理不仅仅是对合同文本的管理，还应当涉及原始证据的保存和管理。 2合同管理对于成本控制的影响 2.1人员成本的核算 对于施工方，一般会涉及到各种不同人员的雇佣问题。比如，相关的技术人员和施工人员要参与施工的过程，就需要签订相应的劳务承包合同。通过对合理的劳务承包合同条款的制定，明确每位员工应发放劳务费用的规定。在劳务合同中明确规定按照工作量进行相应费用的发放，可以充分调动人员的积极性。多劳多得的奖励方式可以激起工作人员的热情，可以极大程度的避免“平均主义”发放劳务费用，造成人员窝工，导致施工进度缓慢、效率低下，进而影响工程进度等情况。 2.2对于原材料的价格控制
米购计划的编制 销售采购管理可以分为这样一个过程: 采购规划 采购规划实际上是确定需要从项目团队和组织外部采购的物品及服务，其中包括获取物品和服务所需的协调和支持。 采购管理计划要确定需要采购的物品和服务；确定项目团队的活动和日程表；确定供方的活动和日程表。 采购规划的输入 首先，根据项目的需求和范围说明，明确项目的重要信息、限制因素和强制性因素，其中包括为达到目标所做的承诺，这是采购计划的先决条件。 除此之外，还要考虑采购的资源、人力、物力。 接下来是对市场条件进行分析，要对采购的物品和服务的可能性，还有其它相关条件，包括对资金约束以及在金融计划成本预算中的一些限制条件进行分析。 采购计划的技术方法 制订采购计划时，通常采用以下几种方法： 1.制造——采购分析 分析物品是自制，还是通过采购获得。需要进行费用和效益比较。如果通过分析认为采购比自制经济，那么这个物品应该采取采购的方式。 2.专家判断法 专家判断法是基于专家的经验, 生产 做出决策。 3.政府和行业组织要求 另外，还有政府和行业组织的一些规章制度和限制。比如世界银行的一些贷款项目明确 指出哪些项目必须通过国际化的招标与采购，在这种情况下，必须按照要求进行实施。 采购计划的编制 1.制造——采购分析 需要从外部采购什么？采购应何时发生？（包括对采购过程进行管理和监督所需的成本）采购策略包括： 从单一的或多个供应商那里，采购所有的所需货物和服务。 从单一的或多个供应商那里，采购所需货物和服务的一大部分。 从外部来源（单一或多个供应商）那里，采购所需货物和服务的相对小的一小部分。在项目团队内部，制造所有需要的东西，不从外部采购任何东西。 【自检】 根据专家对这个问题的看法, 对物品是外购，还是自己 图19-1 采购管理的过程
2B324000 公路工程项目施工成本管理及合同管理 1．辅助生产间接费的计算基数是( )。（09考点） A．人工费B．材料费C．机械费D．直接费 答案： 2．计算无路面便道工程的其他工程费时，其费率应按照工程类别中的( )确定。（11考点） A．人工土方；B．机械土方 C．人工石方；D．机械石方 答案： 3．下列费用中，属于直接费的有( )。（09考点） A．安全及文明施工措施费 B．主副食运输补贴 C．工程排污费 D．临时设施费 E．施工辅助费 答案： 4．根据《公路工程基本建设项目概算预算编制办法》，以各类工程的直接工程费之和作为基数计算费用的有( )。（11考点） A．雨季施工增加费；B．夜间施工增加费 C．高原地区施工增加费；D．施工辅助费；E．企业管理费 答案： 5．施工机械使用费指使用施工机械作业所发生的()。 A.机械使用费+机械安装费十机械拆卸费+机械进出场费用 B.机械使用费 c.机械使用费+机械安装费十机械拆卸费；D.机械使用费+机械安装费
6.以下关于企业对项目经理考核的内容说法正确的是()。 A.项目成本目标和阶段成本目标的完成情况 B.成本计划的编制和落实情况 C.对各部门、各施工队和班组责任成本的检查和考核情况 D.对成本管理中贯彻责任权利相结合原则的执行情况 E.对劳务合同规定内容的执行情况 7.项目经理对所属各施工队的考核内容包括()。 A.对劳务合同规定的承包范围和承包内容的执行情况 B.劳务合同以外的补充收费情况 c.对成本管理中贯彻责任权利相结合原则的执行情况 D.对班组施工任务单的管理情况 E.班组完成施工任务后的考核情况 8．对公路工程的一般分包，分包人的挑选首先由( )确定。（10考点） A．评标委员会 B．业主 C．承包人 D．监理工程师 答案：C 9．按照《公路工程标准施工招标文件范本》的相关规定，投标人的投标文件必须包括( )（09一级考点） A 投标担保 B 授权书 C 联合体协议书 D 施工组织设计 E 选择方案及其报价 答案 10．关于一般分包的说法中，错误的有( ADE )。（11考点） A．分包单位由业主或监理工程师选择
企业全面预算管理与成本控制 文/吴春明 为什么预算 我们需要对预算进行重新定位：首先，预算是一种战略思考的方式和过程，通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定其商业模式。其次，预算的编制过程也是一个预测评估经营风险、优化企业资源配置和业务流程的过程。许多经理人在定目标的时候都希望目标定得越低越好，但在分配资源时都希望预算越高越好。然而企业资源是有限的，不可能满足我们每个人的需求，如何让有限的资源得到最佳配置？当然是企业的商业模式。第三，预算为绩效考核提供了一个标准，也是对管理者进行奖惩的依据。因为现代企业的治理结构是“三会一总”，“三会”即董事会、监事会、股东大会，“一总”指总经理。股东大会和董事会是委托代理关系，董事会和总经理也是委托代理关系。董事会通过两种手段约束总经理：一是内部审计，二是绩效考核,将总经理和管理团队的个人收入与他们所完成的业绩挂钩。第四，预算还是一种动态的管理工具。在管理学上有一个著名的戴明循环，P（Plan）计划，D(Do)执行，C(Check)检查，A(Action)行动，利用预算可以对企业的经营过程进行有效监控。所以,预算不仅仅是做一堆表格，编一堆数据，它是一个战略管理的工具。 虽然预算如此重要，但我们也发现,很多企业在预算编制或执行过程中存在着以下误区： 1．没有制约力。有人觉得预算没有用，超了找老板签字就可以了； 2．缺乏战略指导。企业做预算只重视短期效益，缺乏长远规划； 3．纸上谈兵。有人觉得编制预算是财务部门的工作，不是业务部门的事情； 4．缺乏全员性。很多企业员工认为编预算是部门经理的事，与自己没有关系。缺乏谁花钱，谁编制预算的理念； 5．考核范围狭窄。有人觉得预算是对部门经理的考核，不是对员工的考核； 6．本位主义。很多企业在预算编制过程当中都有一些不正当的利益纠纷，预算变成斗争工具； 7．节流忘了开源。很多企业编制预算只注重成本控制，资源配置缺乏战略性； 8．上行下不效。预算结果没有得到公司上下的一致认同； 9．秋后算账。有些企业把预算考核放在第二年初才进行，没有按月对预算的执行情况进行跟踪,检查。 一个企业里通常有三种人，先知先觉，后知后觉，不知不觉。预算的目的是让我们的财务部门从后知后觉变成先知先觉，因为预算是按经营目标配置资源。 谁来做预算 预算是是一个系统工程。它是对企业未来的经营活动进行预测，最后用数据反应出来。预算也是团队合作的产物，它的目的是把每个经理和员工个人头脑中的知识和信息集中起来，帮助经营者做出正确的决策。预算的好坏也反映了企业内部专业知识沟通的水平和信息处理能力。预算编制应分为四步： 1．战略：确定目标和方向； 2．计划：根据目标采取行动，包括产供销、运营、人力资源等一系列计划； 3．预算：把计划变成数字 4．绩效考核：将预算分解到每个部门和员工 如何编制预算 预算是一个系统工程，它是建立在一系列假设的基础上，最基本的假设就是对明年市场的判断，也就是销售预测。销售预测通常有三种方法： 第一种是自上而下。由经营者根据自己经验和判断，直接下达明年的销售收入指标。这
浅谈工程项目管理中的合同与成本管理 1 合同管理与成本管理的概念及关系 工程项目管理是把“通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在实现项目的特定目的的管理方法体系”用于工程项目。当前工程项目的规模越来越大，组织越来越复杂，任何一个工程项目往往都会涉及到安全、质量、进度、成本、合同等诸多方面。相应地，安全管理，质量管理，进度管理，成本管理，合同管理构成了工程项目管理的主要部分。上述这些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。 成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。获取效益是企业经营的本质表现，成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此，成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位，它不仅是项目管理的本质，更是项目管理的核心。可以说，安全管理、质量管理，进度管理、合同管理都是为了防范由于片面强调减小成本而忽视合同管理成本投入，盲目追赶进度，忽略施工安全和工程质量而导致法律代价的激增，进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间。 合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同管理是指在法律对合同的规范与指引下，从合作方的初步选定开始到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理。履约管理、变更管理、索赔管理争议的解决等都是合同管理的主要内容。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当的合法权益，使合同双方愉
成本加酬金合同，是我国工程建设项目采用的合同模式之一，该合同价款按照工程成本加上酬金进行计算。在该合同模式下，承包商一般不承担价格和工程量变化的风险。 因此，发包商一般不采用这样的合同模式，通常仅在一些工程特别复杂或工期特别紧迫的工程中使用。 近年来，建筑市场价格的透明度越来越高，发包商的项目管理机构越来越完善；特别是一些地产项目，发包商能更深入地介入工程施工管理，对工程成本的风险控制能力渐渐加强，抗风险能力不断提高。在这样的环境下，成本加酬金合同模式也越来越受到推崇。本文针对成本加酬金的合同模式，按工程施工流程，对成本加酬金合同模式下工程施工成本控制的要点进行解析，供同仁交流参考。 1成本控制的必要性及严谨性 当前建筑市场的成本加酬金合同，一般对工程量采 取按实计算，而人工、材料、机械的价格采取经业主、承包商市场询价后协商确定。乍听之下， 承包商似乎不需要做成本控制，成本风险属业主，可随意地走一步算一步，其实不然。采用成本加酬金的合同模式，并不是意味着一切人工、材料、机械可以随意地使用和浪费。 在成本加酬金的合同模式下，人材机的消耗量一般采用当地造价管理部门发布的社会性平均消耗量进行计算。例如， 某分项工程的材料量=按图计算工程量×定额消耗量。这样一来，如果承包商不注意节约或组织安排不合理，超出了定额消耗部分，承包商就需自行买单支付。因此，承包商也必须承担起工程实施过程成本控制的责任。 成本加酬金合同的成本组成为：工程的实际成本，现场的文明、安全、临时设施，加上规费、税金等。这部分的成本往往已由业主牢牢控制，承包商操作空间小。酬金组成为：用于支付承包商的企业管理费、项目管理费、各项非生产性开支以及利润等；由于承包商承担的风险较小，故酬金一般也不高，一般为工程直接费（人+材+机）的5%~8%，而其他合同模式下的工程风险相对较大，一般工程仅利润率有些就可达10%以上。正是由于该类合同较低的报酬率，又没有了大量材料的利润支撑点，就决定了它的成本控制要比一般的合同模式下的成本控制更标准、更严格、更严谨，否则许多费用往往不仅不能从成本中支出，反而要从承包商自己微薄的利润里垫付。控制不得当，可能导致零利润甚至亏本。 2开工准备阶段的成本核算 该阶段是工程成本控制的最主要阶段。成本核算的精 确与否，直接影响合同签订的内容、方式、价格等等，影响着施工合同的签订效果，最终影响项目的收益。在成本加酬金的合同模式下，开工前的成本核算应该注意以下几点：2.1 预算分部分项的确定 建设工程施工预算的分部分项是依据图纸及相关定 [摘 要] 根据建筑工程施工的先后顺序，说明施工成本控制的必要性及严谨性，介绍成本加酬金合同模式下的施工成本控制要点，阐述施工过程成本控制的主要思路与方法，为规避该类合同模式下的成本控制风险提出一些见解。 [关键词]成本加酬金合同；成本控制；二次经营 Abstract:According to the construction order,explains the necessity and vigor of construction cost control,intro －duces the main points of construction cost control under cost-plus-fee contract,elaborates the main thoughts and theories,and proposes some opinions for avoiding cost control risks in this mode. 成本加酬金合同模式下的施工成本控制要点