• 项目准备阶段7个工作包主要内容及价值点 • 蓝图设计阶段6个工作包主要内容及价值点 • 系统实现阶段4个工作包主要内容及价值点 • 验收交付阶段3个工作包主要内容及价值点
（一）项目准备阶段的主要工作
开始
项目准备
业务蓝图ห้องสมุดไป่ตู้
系统实现
验收交付
结束
实施合同 开始
任命书
项目定义
项目公约
中高层培训 PPT
实施策略 与目标
PDCA思想 下一个循环中；
• 内部目标ER的P确项定，目这规个划项目什最么好？的结果是怎
么的？
• 如何使项目能够验收？实施策略的制定 • 风险的规避，有哪些措施和方法？ • 对客户进行分析，如何有效地控制项目？客
户？
• 内部如何分工？ • 相关工作：
– 范围规划 – 范围定义 – 活动定义
思常犯考的错：误 如何编制实施正确计的行划为 ？
– 调研并不需要提供解决方案，主要是你还没确定
• 重要业务只询问了个别人的意见
– “偏听则废，兼听则明”
• 将客户的问题，批评地体无完肤
– 点到为止，主要是提供好的有价值的方案
• 调研报告没有管理建议
– 不科学的、不规范的、不利于实施的，都要给建议
1.4制定实施方案和实施计划-
输入
工具I/模PO板
“Kingdee way” 实施方法论
四步实施法
项目准备
蓝图设计
系统实现
验收交付
价值实现工作 过程
项目调研， 明确目标
客户感受价值 过程
探索问题和 需求
蓝图设计， 规划未来蓝
图
提供解决方 案和优化
系统上线， ERP正式切
换
通过IT系统 实现并固化
提供持续优 化建议
持续优化改 进
目录 • 实施方法论优化及价值传递综述
流程梳理与流程匹 配
流程优化与流程模 拟
业务蓝图确认
准备初始化数据 日常业务辅导 编写验收报告 项目交接
制定项目实施方案
软件安装 核心小组成员培训
建立业务应用框架 业务规程草案 客户化方案 业务蓝图修正
最终用户培训 系统初始化
实施总结 验收报告 实施文档
实施工作内容分类 阶段
工作包
1、项目立项
价值类别
5、重点在以下环节具体阐述其价值：需求调研、蓝图设计、系统切换等工 作
6、通过新编写《实施方法论应用指南》，修订实施工具和模板，强化顾问 对方法论价值传递过程的了解和掌握
方法论改造的主要内容-工作包名称
阶段一 项 目准备
项目立项 成立项目组织
业务调研 制定项目实施方案 召开项目启动大会
中高层领导培训 软件安装
• 准备不充分
– 至少要准备如下资料：前期合同、项目建议书、招投标文件、客户人员分析、已有同 行业解决方案、客户行业及企业分析、调研问卷或提纲、历史调研资料、小礼品等。
• 调研对象的直接领导不知道这件事
– 调研人员由其直接领导安排，客户项目经理协助
• 立刻进入主题
– 应该有铺垫，让被调研者放松，不要有戒备心里，要有一个好心情
结束
业务蓝图 阶段
继续
项目总体 实施计划
阶段评审
项目立项
成立项目组织 召开启动大会 中高层培训
企业调研
制定实施方案
软件安装
项目风险 评估报告
企业基本情 况调查表
项目公约
启动大会 PPT
调研报告
输入
前期各项售前资料 合同 客户企业相关背景 客户方主要人员 企业环境因素 组织过程资产
1.1项工目具/模立板项- IPO输出
的变革
ERP项目实施过程中可能的风险（续）
• 关于硬件、网络、系统软件的风险
– 由于网络、系统软件原因，使软件安装受到 影响
– 由于平台、中间件、集成系统、数据库等原 因，致使部分系统功能受到影响
– 由于机房管理制度原因，导致系统宕机、数 据损坏
• 其他风险
– 高层领导的支持，流于口头和形式
最终用户培训 系统初始化
实施总结 验收报告 实施文档
方法论改造的主要内容-工作包名称
阶段一 项 目准备
阶段二 蓝 图设计
阶段三 系 统实现
阶段四 验 收交付
项目立项 成立项目组织 准备基础资料数据
标准规程库 经典案例研究
沙盘演练
召开验收大会 项目验交
召开项目启动大会 中高层领导培训 业务调研
制定基础数据管理规范
• 计划不具体，没有体现实施范 计划要细致、具体，越细越好；人员
围
要具体，明确到人；
• 计划只是你的经验，客户否定 计划应该是双方共同制定，不要让客
后不停修改，直到客户满意
户成为计划审核者
• 计划没有体现实施策略
计划的层次要清晰，要体现出实施策 略，而不是流水账
• 计划对客户没有约束力，责任 主体不明确
增值性
13、确认新业务蓝图
保障性
在工“作K系i包统n实g、d现e1e0个1111W4567a“、 、 、 、y初 最 系 业”保始 终 统 务实障化用 初 辅数户始导施型据培化（方准训一”备个法工月论业作务2包）0个，工我作们包将中重，点分对成“增 增 保 增值 值 障 值1增0性 性 性 性个值“型增”值工型作”
提升管理、体现价值
实务运作、感受价值
关键要点： ① 要了解高层
对信息化的 目标和期望 ② 要理解企业 的核心业务 流程 ③ 要明确指出 客户现有业 务流程存在 的不足和问 题，并给出 管理建议
关键要点： ① 要针对调研
内容，给出 符合客户期 望的业务蓝 图 ② 蓝图要能够 解决问题、 满足需求 ③ 在蓝图中明 确价值点 ④ 蓝图就是验 收标准
阶段二 蓝 图设计
准备基础资料数据
制定基础数据管理规范
标准规程库
经典案例研究 沙盘演练
现行业务流程梳理
流程优化与流程模 拟
业务蓝图确认
核心小组成员培训 建立业务应用框架 业务规程草案 客户化方案
业务蓝图修正
阶段三 系 统实现
阶段四 验 收交付
召开验收大会 项目验交
准备初始化数据 日常业务辅导 编写验收报告 项目交接
输出
合同 组织过程资产 事业环境因素
《项目实施方案书》 《项目实施计划》 利害关系者分析 专家判断
《项目实施方案书》 《项目实施计划》
1.4制定实施方案和实施计划—
P：计划，确定目标、行动计划和措施；
1
充分体现
价值 D：执行，按目标付诸行动；
C：检查，检查计划执行的效果，并与预定目标对比； A：总结经验，对正确的加以肯定，对尚未解决的不回避并反应到
关键要点： ① 根据业务蓝
图，设计软 件系统的参 数、单据和 流程 ② 不满足部分 要尽快寻求 开发解决 ③ 要及时将价 值向客户表 达
客户上信 息化，是 为了解决 问题、提 升管理或 支撑变革， 通过以上 三个步骤， 将能够让
客户切实
工具/模板/知识库/流程库/案例集
感受到信 息化为其
带来了价
实施方法论价值实现过程
对于关键工作任务，最好配备一个解
ERP项目实施过程中可能的风险
• 关于小组人员的风险
– 不能保证足够的时间投入项目 – 没有足够的技能 – 人员频繁变更 – 由于个人态度原因，工作质量受到影响
• 关于管理变革的风险
– 原有的习惯，不能接受管理和流程的变革 – 新的流程涉及到部分人员的利益，阻碍流程
2
培养复合 型管理人
培养一批对企业业务精通的管理人员； 培养一批即懂业务又懂ERP系统的优秀的内部讲师；
才
输入
1.3项工目具/模调板研- IPO输出
必选： 调研计划 调研问卷、调研提纲
可选： 前期了解客户的企业、行业
《EAS业务调研方法》 《EAS业务调研指南》 《EAS业务调研计划》 《EAS业务调研客户准备资
《项目销售转实施交接单》 《项目立项报告》
项目背景分析 项目实施策略（粗略） 项目整体计划（粗略） 主要困难及所需资源
输入
企业环境因素 组织过程资产 合同 前期售前资料
1.2成立工项具/模目板组织- IP输O出
《项目公约》（甲方） 《实施团队任命书》（乙方
） 《项目实施管理（奖惩）制
度》 《项目实施办公室准备事项
优化 方向
优化方向
保持框架不变 修改部分工作名称 修订手册,完善模板 突出价值呈现 强调有效沟通
方法论改造的主要内容
1、修改了部分工作包的名称,使其更加容易理解 2、将工作任务划分为“增值型”和“保障型”两种
3、对于“增值型”工作明确列出其增值点和对客户的具体价值 4、对于“保障型”工作，只列出其输入、输入和工具清单
由于部分顾问未能有效传达实施 工作能给客户能带来哪些价值
导致客户无法从实施项目中明显感 受到管理的提升或效率的提高
希望通过对实施方法论及其配套的顾问手册内容的修订,明 确能够给客户带来价值的工作步骤及内容,并引导顾问通过 有效的沟通,让客户明显感受到实实在在的价值.
方法论改造的主要思路
考虑因素
已经广为传播 已经广为引用 自身无大问题
• 不断问问题，唱独角戏
– 提话题，让被调研者滔滔不绝才是成功
• 没有复述
– 要用自己的语言重复客户的描述，直到一致为止
思考：如何开展调研？ －常犯的 错误（续）
• 不注意收集异常信息
– 要找到客户的痛，解决方案才有价值！
• 调研之后，不及时整理
– 每天整理调研内容，并与客户核实
• 立刻提供解决方案
说明》
项目组织架构图。 项目角色与职责。 团队绩效评估。