鸿达建厂初期的客户管理方式以书面 报表为主，信息的处理工作量较大。 后期随着ERP系统的实施，可逐步由 信息系统进行
开展深度4
机密
注：开展深度1为最低，5为最
A1
建立信用组织：职能定位(续2)
服务
监督
总的来说，初期鸿达的信用管 理职能在监督上远多于服务， 特别在后三项职能上
客户授信：“准”
应收账款管理：“勤”
机密
鸿达的渠道发展计划
随着鸿达光盘渠道建设的层层推进，代理商和经销商逐步进入企业的营销体系，信用管理也逐 渐成为在商务洽谈中必须面对的问题
2002
2003
2004
利用OEM发展渠道
利用白片供总代理
全面开展白片的非特性渠道
利用OEM发展渠道
尝试品牌散片供总代理
总代理正常走货
逐步建立区域办事处
西南区发展经销商
服务和监督不等于代行权责；信用管理的参与 不会阻碍正当的销售业务，更不会改变这样的 事实：永远是销售对收款负有直接责任
信用管理的专业服务帮助销售更有效地完成销 售和回款任务
(收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何 从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么 清欠手段和程序最恰当，等)
虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但 销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户 利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要 信用管理的监督和提示
四川鸿达科技集团股份有限公司
信用管理
二零零一年十二月七日
机密
目录
1. 前言 2. 信用管理框架
➢ 设定信用组织 ➢ 制定信用规范 ➢ 新客户授信 ➢ 赊销跟踪 ➢ 客户信用重审
机密
1
前言
机密
信用管理的定义
信用的定义 信用是天平略向买方倾斜的短期融资；是以支付为落点的交易；是交易双方能力的较量 目前国内整体信用环境 由于失信惩罚机制不成熟、企业信息不透明、信用类专业服务刚刚起步，国内的信用环境 卖方构成更大的风险
开展深度5
机密
A2
建立信用组织：机构位置
机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果
同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择关乎公司文化和传统
做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用管理人员，同财务经理和最高 管理层协调与销售的冲突 如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理 视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不到” 另外，由财务执行的信用政策，对于市场进入期的公司也许相对保守
发展各地区域经销商
西南区品牌散片供货
品牌散片供应各地经销商
西南区试投入盒片/异形片
各地投入盒片和异形片
开展国内OEM业务 开展国际OEM业务
开展市场品牌宣传
机密
鸿达信用管理的关键成功因素
组织
指定最终决策人(如，总经理) 信用管理人员的能力培养 财务和营销部门的协调沟通能力
强调营销部门的收款责任
处理好信用管理中服务和 控制的相互关系
A2
机构位置
机密
A1
设定信用组织：职能定位
在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重
服务
监督
市场开拓
客户授信
客户档案管理
逾期账款追收
应收账款管理
根据信用环境、公司经营阶段、信用管理基 础等方面的差异，上述五项职能的开展深度 是有区别有轻重的
除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五项 职能还体现为公司内部的服务和监督
鸿达光盘作为新建企业不存在 赊销的历史问题和陈年欠款， 这一职能并不需要特别的突出
开展深度1
客户档案管理
在需要重建/新建客户档案的公司， 客户档案管理是信用管理者的工作重 点：除了在数据库中动态更新信用政 策外，也包括设计一整套的信用调查 表，指导和督促销售在数据库中反映 即时、全面、真实的客户信息
客户授信
任何有赊销的公司，客户授信 既是信用管理者工作的开始， 也是他们运用最多专业能力、 投入最大的领域：根据客户总 体类型和公司的资金水平，建 议公司的信用总则；编制信用 分析报告，并以此建议各客户 的信用政策
鸿达还没有但将要出现一批新 授信的客户，这一职能立大于 行，压力和风险都特别大
开展深度4
客户档案管理：“到”
应收账款管理
任何有赊销的公司，从合同 订立开始，信用管理者的应 收账款管理也开始了：虽然 电话/实地催款是销售的行为 ，账龄分析是财务报告，但 过程却是由信用管理者来掌 控、跟踪和指导的
鸿达要从赊销开始时就防患 于未然，这一职能虽然多是 日常工作，但做到容易做好 难，必须不断加强
1
接触
2
洽谈
3
签约
4
发货
5
收款
6
清欠
1
2
3
客户筛选
信用政策
合同保障
频繁沟通 实地考察 信用调查
信用形式 信用期限 信用额度
担保 抵押 保险
4
账物跟踪
5
普通催收
6
危机处理
电话确认 信函提示 实地走访
分析征兆 保持压力 适度催收
诊断 追讨 奖惩
客户信息体系 事前
客户信用分析体系 控制点
欠款追收体系 事中控制点
欠款监控体系 事后控制点
机密
2
信用管理框架
机密
信用管理框架概述
A 设定信用组织 B 制定信用规范 C 新客户授信 D 赊销跟踪
E 客户信用重审
机密
A
设定信用组织：总述
确定岗位和职能
机构建设(人)
机构 岗位 招聘 培训 考核
制定信用规范(制度)
职能 流程 方法 设计 系统重说明/分解流程A1职能定位
指定应对危机状况的内部 处理机制
流程
信用管理的关键成功因素
系统
ERP系统能支持财务和销 售对于信用管理的信息 要求 支持多角度的分类、检 索和分析
以信用规范为行动准则 标准化的信用评估和信 用风险分析方法 符合公司特征的信用调 查方法和信用调查要素
方法
机密
信用管理流程综述：信用管理链
信用管理链可以描述为：6项环节、4大体系、2个中心和3点控制
机密
A1
建立信用组织：职能定位(续1)
服务
监督
市场开拓
好的信用管理者能通过 客户信息的深度分析， 提供销售有价值的客户 发展建议，并通常有一 套自己的外部资讯渠道
鸿达近期主要面临的是 国内的信用环境，这一 职能是易想难行：信息 量不充分，外部资讯渠 道透明化程度很低
开展深度1
逾期账款追收 在赊销的历史问题多、欠款额 大账龄长的公司，信用管理者 要在逾期账款追收上投入很多 精力：根据不同客户的特征和 欠款的风险阶段，为销售制定 有效的清欠策略，督促清欠， 并联络公司内外的法务机构
做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售总监领 导，同时最高管理层需要较多的参与和把关 这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难接受信用管理的概念，不能接受将风 险制衡放在销售之外的设计，但它的效果可能存在问题