2018
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营业现金流量和净现金流量
• 考虑所得税的营业现金流量：
– 营业现金流量=收入-付现成本-所得税 – 营业现金流量=净利润+折旧 – 营业现金流量=收入×（1-T）-付现成本×（1-T）+ 折旧×T
• 例题
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垫支流动资产的结构
• 期初投资50万元，残值5万元，年折旧9万元 • 配套流动资产投资12万元（8+10-6）
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决策程序的价值
• 目标选择
– 是否与战略保持一 致
• 提出方案
– 有限的可选择性
• 决策 • 执行 • 反馈
• 可行性研究
– 独立性 – 考虑商业周期
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投资决策中的路径依赖
——放弃比选择更难
1） 信息 揭示 不良 结果 2） 重新 审查 投资 决策 4）评估 继续的价值 5） 项目 负责 人的 责任
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W公司基期利润表资料如下：
项目 销售收入 减：销售成本 销售费用 销售利润 减：期间费用 税前利润 减：所得税（40％） 税后利润
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金额 占销售额的％ 1500 100 1050 70 60 4 390 26 270 18 120 8 48 3.2 72 4.8
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补充资料
• 根据市场调查和销售预测资料显示，W公司预测 期可实现销售额1800万元，税后利润留存比例为 50％
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公司现金流管理新挑战： 6大周转危机
• 经营层面
– 营运能力缺失 – 信用风险失控 – 资金运作失衡
• 决策层面
– 投资策略失当 – 担保责任连带 – 关联方恶意占用
减少股利 筹集资金 ——发行新权益 ——增加借款 降低销售增长至可接受水平 ——淘汰边际利润率低和资产周转率低 的产品
现金不足
EVA> 0 EVA< 0
销售增长率－g
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关于市值管理的两个维度
——厂商利润与买方效用
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金额 45 105 350 200 150
占比 3 7
20 长期负债
850 10％
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W公司基期利润表资料如下：
项目 销售收入 减：销售成本 销售费用 销售利润 减：期间费用 税前利润 减：所得税（40％） 税后利润
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金额 占销售额的％ 1500 100 1050 70 60 4 390 26 270 18 120 8 48 3.2 72 4.8
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价值创造与现金流战略管理
ROIC-WACC
使用剩余现金加快增长 ——新投资促进整体增长 ——获取相关业务 分配剩余现金 ——增加股利支付 ——回购股份 现 金 剩 余
分配剩余现金 提高资产管理效率 ——扩大市场份额、提价或控制费用 以提高营业利润率 检讨资本结构 ——若非最优资本结构，则优化资本 结构，降低WACC 如果上述决策失败，则出售业务
公司现金流管理案例应用
中南财经政法大学 刘圻
博导 教授 中国注册会计师 英国特许注册会计师(ACCA) 微信公众号：yxjx2016
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风险识别全景地图
发生概率高 破坏性大
破坏性小
发生概率低
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公司价值 赚没赚？EVA与CiK 如何更迅速地赚？ 资本模式
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公司现金流管理新策略：12345
Ø 1个中心 Ø 2大部分 Ø 3层维度 Ø 4种变量 Ø 5类指标
现金为王 内部流程·外部供应链 经营·投资·融资 流向·流量·流速·流程 偿债性·灵活性·盈利性·增长性·结构性
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1个中心：现金为王 EVA与CiK
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经济增加值公式解释
• • • • • EVA＝（EBIT－I） ×（1－T）－E×Ks EVA＝EBIT ×（1－T）－ I ×（1－T）－E×Ks EVA＝EBIT ×（1－T）－WACC×（D＋E） EVA＝EBIT ×（1－T）－WACC×C EVA=NOPAT－资本成本
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经营资金需求量
销售百分比法
• 销售百分比法，是根据资产负债表和损益表中 有关资金项目与销售额之间的依存关系来预测 资金需要量的一种方法。
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W公司基期资产负债表资料如下：
资产 流动资产 现金 应收账款 存货 固定资产净值 无形资产 合计 30 240 300 180 100 850 2 16 金额 占比 负债与权益 流动负债 短期借款 应付账款 所有者权益 实收资本 留存收益 38％ 合计
责任高低可能 是重要的决策 变量
7） 追加 投资
3）评估 放弃的价值
6）放弃， 接受损失 8）持续损失
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恶性增资矩阵
？
对初始 结果负责
初始 成功
？
对初始结 果不负责
初始 失败
？
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小规模试错的6大步骤
（MVP，Minimum Viable Product）
资 产
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保本单位（QBE）的含义
——轻资产 vs. 重资产
Q BE 指盈 亏盈亏平衡点的销 当 EBIT Q （ P - V ） F 0时， F Q P-V 这时的 Q 就是 盈亏平衡点销售量 F Q BE P-V
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轻资产与重资产的模式抉择
金 额 盈亏平衡点
低固定 高变动 高固定 低变动
固定成本 投入差异
0
低投入得利
高投入得利
实际或预计销售量
销售量
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现金流的逻辑
• 面向历史
– 经营活动 – 投资活动 – 筹资活动
• 面向未来
– – – – – – 现金存量 营运资本需求量 利息费用 资本性支出 现金股利 融资活动
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经济增加值的计算思想
（EVA，Economic Value Added） • • H公司的税后利润（NI）为3500万，净资产为1.8亿，市场确定 的股权必要报酬率是12%，所以 EVA=3500-18000*0.12 续上例，假设公司债务为0.9亿，利率为8%，所得税率25% – EVA=息前税后利润－全部资本费用 – （3500+9000×6%）－（18000×0.12＋90 平庸
低劣
管理模式
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商业模式·管理模式·资本模式
商业模式
轻 资产
低 负 债 重 资产
高负债
管理模式
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公司现金流管理新挑战： 6大周转危机
• 经营层面
– 营运能力缺失 – 信用风险失控 – 资金运作失衡
• 决策层面
– 投资策略失当 – 担保责任连带 – 关联方恶意占用
利润与现金：构建价值生态
– 27000（14.96%-10%） ＝1340 – EVA=投资资本×（投资资本报酬率－加权平均资金成本） – EVA=C ×（ROIC-WACC）
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从EBIT到NOPAT
Net Operating Profit after Taxes NOPAT=EBIT（1－T）
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商业生态重构与现金流管理
• 成本一定自己承担吗？ • 如何盘活存量降成本？
– 资源存量·能力存量
• • • • •
人工成本怎么降？ 研发成本怎么降？ 如何将成本变成收入？ 如何构建生态降成本？ 成本和价格有关系吗？
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商业模式与管理模式的互依性
– Net Operating Profit after Taxes – NOPAT=EBIT（1－T）
• ROIC＝[EBIT ×（1－T）] ÷C＝NOPAT÷C • EVA＝（ ROIC－WACC）×C • EVA率＝ROIC－WACC
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可持续增长率
• 可持续增长率(self-sustainable growth rate,g)
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• 措施二：改善成本
拯救资金链危机的五大措施
——《中欧商业评论》
• 措施三：检修供应链 • 措施四：广开资金源
– 供应链的管理在萧条时期变得异常重要 – 对于资金饥渴的企业而言，单一依靠银行贷款并不是明智的选择 – 在宏观经济进入下行周期中，银行最常扮演落井下石的角色 – 因此企业在注意资本金和借贷之间的比例、长期负债和短期负债之间的 比例，避免短资长用的同时，尽量广开财路，使资金来源多元化 – 相比银行贷款，寻求上市筹资也因股市紧缩而变得更加困难 – 不过风险投资信托计划、股权融资或者私募基金投资也是企业可以考虑 的途径
– 营运效率和筹资政策不变
留存收益增加额 留存 净利 期初净资产 净利 期初净资产 净利 收入 总资产 g b 收入 总资产 期初净资产 g b ROE0 , b为留存收益比 g