吴庆海：重新认识和定义知识管理移动互联全新时代，知识管理是否应该与时俱进？原有概念、方法、理论是否要调整改变？目前又有哪些新的观点、视角以及创新？企业和个人又如何进行转型、变革和突破？一、重新认识知识管理我从事知识管理工作有超过15年的经验了，对于知识管理的认识也一直在不断变化。

知识管理到底是什么？对组织到底有无价值？如何实施知识管理？我们现在的做法正确吗？知识管理还会如何发展？这些问题无时不刻萦绕在脑海心中。

为此我萌生多出去走走，看看其它国家理论界和实践界，他们究竟是如何认知和实施知识管理的。

2016年10月份，去日本神户参加第8届IKMAP“亚太创新与知识管理会议”。

其中知识管理大师野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）教授做了“Cultivating Knowledge Maneuverability”的主题演讲，他没有用到“管理（Management）”一词，而是用了“Maneuverability”一词，颇耐人寻味。

如果把“Knowledge Maneuverability”放在一起，强名之为“知识经营”，可能更符合野中先生本意。

即知识经营是为了共同的利益，迅速而辩证地创造、增强、分享和应用务实知识的能力。

首先，野中先生提到是为了共同的利益（common good），我理解既包括利己，也包括利他，是众生的利益。

而“good”还含有“善良”的意思，这与彼得·德鲁克所讲“管理的本质是激发善意和潜能”有异曲同工之妙。

其次，野中先生提到知识经营是一种能力（ability），而且是一种创造（create）、增强（enhance）、分享（share）、应用（practice）知识的能力，同时这种知识是务实知识（pragmatic knowledge）。

2016年11月份，又去美国华盛顿参加了第20届KMWorld大会，印象也很深刻。

感觉国外在知识管理的底蕴很深厚，已经形成了一定的套路和规模。

参会者平均年龄偏大，多是资深的知识管理从业人员，名片上带有首席知识官CKO头衔的也挺多，真是藏龙卧虎。

在会议中发表主旨演讲（Keynote）的嘉宾、导师们，更是具有深厚的背景和功力。

他们大多在知名公司就职，从事知识管理及相关工作；同时还不断探索、研究知识管理，著述出版也颇丰；他们演讲的风格多变，风趣而富有激情，用词丰富多彩，同时点到为止，更多强调提问、沟通、交流的过程。

此外，知识管理相关的技术、软件、咨询、培训、出版等，都能看到其中代表的厂商。

对于知识分类（T axonomy）、企业搜索与发现（Enterprise Search & Discovery）、内容管理（Content Management）等不同方向，还分设了产品、技术专场，照顾到不同人群的口味。

由于并行的分享主题有很多，参会者往往分身乏术，只能重点选择一些自己最感兴趣的参加。

和国际水平比较，真实感觉我们国内从事知识管理的KMer的确还是有不小的差距。

除了语言、环境、发展等客观原因我们不占先天优势外，最让我担忧的是，我们大多KMer普遍缺乏一种舍得为自己经营，更不用说为组织考虑经营。

因此，创新性的思路不多，还是多以吸收和复制为主。

其实我们应该改变一下思路，去国际上多转转走走，多看看外面的世界，产生更多的新想法，勇于创新实践。

二、重新定义知识管理知识管理，从深层次看更应该是一种工作方法和工作哲学。

我们每天的行为，无论是生活还是工作，其实都是时时刻刻在进行知识运转，都和对世界的理解、对事物的认知、对选择的判断、对行为的决策息息相关。

知识管理本身就是工作，本身就是业务。

我们不应该把知识管理与业务分割开来，也不应该只是简单认为知识管理需要嵌入到业务中，而是应该认为知识管理就是业务本身。

500多年前，中国明朝心学集大成者王阳明先生就提出“知行合一”之说。

先生认为“知行原是两个字，说一个工夫”。

即知和行是一回事，不能分为两截。

知必然要表现为行，知而不行不能算真知。

先生说“知是行的主意，行是知的工夫；知是行之始，行是知之成。

”所以知和行是一个功夫的两面，知中有行，行中有知，二者不能分离，也没有先后。

与行相分离的知，不是真知，而是妄想；与知相分离的行，不是笃行，而是冥行。

具体入微到知识运转活动，参考原来诸多传统经典的知识管理模型（例如欧盟知识管理模型、APQC知识管理模型、中国知识管理标准中的模型等），提出如下的CSAA®模型。

将关键的知识运转活动进行了简化和优化，只保留了产生（Create）、分享（Share）、吸收（Absorb）、应用（Apply）四个关键环节。

同时，提出了知识供给侧（Supply）和知识需求侧（Demand）进行区分，即前两个环节（即知识产生、知识分享）属于知识供给侧，后两个环节（即知识吸收、知识应用）侧重于知识需求侧。

图1：知识供需运转关键活动CSAA®模型组织之中的每个个体，是持续不断地产生内容的来源，需要考虑通过什么样的形式产生、怎么样产生以及如何长久保持产生等问题。

其次需要通过分享进行传播，让别人知道你和你的思想，酒香也怕巷子深。

当然，分享后别人能够能获取，愿不愿意吸收、能不能吸收也是一个问题。

此外，吸收后能不能转化成自己的行为，通过应用解决现实中的各项问题，这一点尤为重要。

所以，经营知识，离不开内容的产生、分享、吸收、应用这四个关键环节，缺一不可。

抓住了这四个环节，我们就会解析平时那些纠缠不清的概念。

例如，知识萃取须多在产生环节下功夫，知识传播需多在共享环节下功夫。

平时讲企业接班人传承，传在供给侧，强调传什么（即内容的产生）、怎么传（即内容的分享）；承在需求侧，强调承多少（即内容的吸收）、载多少（即内容的应用）。

许多企业人在传承问题上之所以纠缠不清，是因为在根本上没有厘清其中的逻辑。

依此类推，教与学，学与习，等等奥义，只要对应上面的四个环节，每一个扣结相信你自己就能解开。

三、知识管理升级进行时面对时代的要求，面对互联网的冲击，面对组织的变革，知识管理也要与时俱进。

从上面对知识管理的解构来看，企业中无论是研发、市场、销售、生产、采购、物流、服务等核心业务部门，还是战略、文化、财务、人力资源、行政、法务、公关、信息、流程、质量等相关职能保障部门，都需要为每一个知识工作者建立相对应的知识化工作平台。

工作本身就是创造、分享、吸收、应用知识的过程，知识管理就是业务，业务就是知识管理。

经典的知识管理框架中，最核心的三要素是人员（People）、流程（Process）和技术（T echnology）。

面对新的挑战，这三驾马车的架构依然不变，但其驾驭的内容却发生了变化，需要知识管理从业者敏锐地把握住时代的脉搏，积极思变。

知识管理升级迫在眉睫！图2：知识管理核心三要素1、人员（People）——心法至上我们都知道知识管理最重要、但又最难做的就是激发人。

但如何激发？却向来没有明确的说法。

马斯洛心理需求层次金字塔，从低到高依次是生理、安全、爱与归属、受尊重以及自我实现。

可是他最终也发现，如果一味地强调自我实现，会导向不健康的个人主义，甚至于自我中心的倾向。

在他去世前发表了一篇重要的文章《Z理论》（Theory Z）之中，他反省自己多年发展出来的需求理论，增加了第六个需求层次——灵性成长，来修正他原来的模型。

马斯洛最终认识到发现无我、探索真我的意义，归于心灵需求的灵性成长才是真正的超越。

野中郁次郎在和张瑞敏对话中这样说：我跟很多管理学者和企业领导人接触过。

我发现，跟我讨论时，很少有人（特别是企业领导人）涉及到哲学。

…… 其实，知识的基础包括人文科学，历史、文学、哲学等等。

东方智慧商研院创始人赵越老师，把企业分成三种不同的境界——物质、心智和心性。

企业家也有这三种境界，这是他们的哲学观和世界观的写照。

所谓物质层面的经营，指的是关注做事的方法，如技术、利益、KPI等。

到了心智的层面，我们会更在意客户更高层次的需求和更深层次的心理感知，而不是物质上的得失。

而上升到心性层面后，我们就会思考企业道和德的问题，一是合天地之道，二是要有德。

将中西方至高的智慧放在一起，我最终欣喜地发现。

其实对于知识工作者，也是相通的。

在人的要素上，我们也应该对应这三层境界——物质、心智、心性。

每个境界的着重点也不一样，这就是我目前找到最合适KMer的心法。

图3：知识工作者的三层境界在物质层面，应该强调的是共享经济。

我们每个人需要重新审视和规划自己名下的资源（包括时间、知识、技能等），通过物权模式创新，将拥有权与使用权分离。

再借助互联网工具和手段，实现规模化资源高效匹配，从而进化出一种全新的物权利益共享分配机制。

个体在提高资源利用率的同时，能从中获得回报。

社会在提高整体资源利用率的同时，实现资源节约循环利用。

在心智层面，应该推崇的是工匠精神。

一根针、捅破天。

我们需要在自己的专业领域里数十年如一日，持续不断提升专业水准。

重视细节＋认真敬业＋精益求精，即便是一份平凡岗位上，也能够做到出类拔萃。

二月的春花固然艳丽灿烂，芳华绝代；但是那经霜的枫叶，却更是染尽层林，灿若朝霞，艳如去锦，岂不比那春花还要美丽？匠人匠心，执平凡于本心，顺信仰而前行，方能经岁月打磨陈酿，历久弥坚！历久弥辣！在心性层面，应该秉承的是知行合一。

这个一，从哲学高度，是致良知，是天地万物于一体，是明明德，是道。

破除小我，实现大我，通过利他而后利己。

人若复得“良知”，完完全全，无少亏欠，自不觉手舞足蹈，不知天地间更有何乐可代。

这是一种与天地万物同体并一气漳通的超然自乐的人生境界！在这种境界中，主体人格精神获得了高扬，个体生命存在价值得到了肯定，人的心灵被提升为与天地同体无古无今的永恒，而这正是生命的体验过程。

2、流程（Process）——场景无限随着时代的变化，企业对于流程的理解和需求也在变化。

前些年，很多企业觉得需要规范化、标准化业务活动，所以就开始进行流程梳理、构建流程体系、撰写流程文件。

花费了许多时间和精力，也梳理出一堆的文档和制度。

但是感觉还是不给力，大而全的东西看起来很是唬人，可是就工作本身的改善和提高而言，用处似乎没有想象的那么大。

一旦涉及业务流程优化和重构，往往会大动筋骨，波及到组织部门、人员、权力、利益等甚广。

即便是有高明的咨询公司、专家顾问协助，一旦变革的周期拉长，市场及客户又会发生变化，那么当时流程优化时考虑的因素，就需要动态进行调整。

可实际上，企业不可能朝令夕改。

一声号令之下，调动千军万马，如臂使指，谈何容易？舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦惑乎！现在企业会越来越务实，会逐步以业务问题为导向，先进行局部快速优化改善，而不再纠结于全面流程梳理。

因此，一个组织应该以内部推动为主导，以外部力量协助为辅助。

需要各个岗位的知识工作者们，把自己从螺丝钉转变为发动机，以工匠精神对自己领域中的流程进行持续优化改善。