第三方物流企业客户关系管理策略探讨第三方物流企业客户关系管理策略探讨摘要：客户关系管理是以客户需求为中心来组织推动整个企业的经营，其主要功能是记录客户与您的企业的交往和交易，并将有可能改变客户购买行为的信息加以整理和分析，同时进行商业情报分析，了解竞争对手、市场和行业动态。

本文通过分析供应链管理下物流企业建立客户关系管理的必要性，提出了物流企业应如何建立客户关系管理。

关键词：第三方物流企业客户关系管理随着全球经济一体化进程的加快和竞争的加剧，企业已逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心、服务至上、实现客户价值和达到企业利润最大化的集约化经营管理模式转变，良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源。

如今，物流企业的客户需求特点发生了很大变化：订单越来越小，供货时间越来越短，库存水平越来越低，个性化服务要求越来越高，而客户也越来越集中。

在这种形势下，如果国内的物流企业没有科学的客户关系管理，不能创造出竞争者难以复制的客户关系，则很难在物流市场上立足。

一、客户关系管理的内涵客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM），这个概念最初由Gartner Group提出来。

对CRM的定义，目前还没有一个统一的表述。

代表性的有如下4种：（1）Gartner Group认为，客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。

（2）卡尔松营销集团（Carlson Marketing Group）把客户关系管理定义为：通过培养公司的每一个员工、经销商或客户对该公司更积极的偏爱或偏好，留住他们并以此提高公司业绩的一种营销策略。

（3）Hurwitz Group 认为，客户关系管理的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。

客户关系管理既是一套原则制度，也是一套软件和技术。

（4）IBM 所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。

IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。

总体来看，CRM是通过采用信息技术，使企业市场营销、销售管理、客户服务和支持等经营流程信息化，实现客户资源有效利用的管理软件系统。

其核心思想是以“客户为中心”，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。

二、第三方物流企业与客户的关系近年来，日益激烈的竞争使得物流行业的边际利润逐渐降低，迫使物流企业向纵深拓展业务，运用自身物流经验和技术优势参与客户的物流规划中。

这样第三方物流企业与客户之间的依存程度进一步提高。

同时，客户选择第三方物流主要是从成本、资源、经验、能力等多种因素考虑，形成了内部获利和成本降低的内部战略定位。

从博弈论的角度看，短期的、对立的交易关系可抽象为静态的囚徒博弈模型，其博弈的最终结果必然是选择对双方都不利的策略，以牺牲对方利益为代价的冲突行为是低效率的，并且会败坏信誉。

而长期的合作关系可抽象为动态的重复博弈关系，双方都将选择持续经营的互利策略，避免了前次博弈中双方不合作行为导致的两败。

现阶段我国的物流企业总体上处于向现代物流转型时期。

由于长期以来的行业垄断，绝大多数国内物流企业目前还没有对客户关系管理予以足够的重视，没有把“以客户为中心”真正落到实处；客户资源在企业内部未实现共享，导致客户有时面对的不是统一进程的整个企业，而是“各自为政”的不同部门；缺乏一套大型完整的客户信息数据库，没有一套行之有效的数据挖掘系统对已有信息进行分析，甚至连相同客户的不同订单也无从辨别，更不用说为客户提供一对一的个性化服务。

由于不能衡量客户的需求、忠诚度、满意度、营利能力、潜在价值、信用度和风险度等指标，企业决策也只能是基于感性经验判断的博弈，缺乏科学性。

实际上在国内大多数物流企业，对客户关系的管理仅限于客户售后服务的一些环节上。

在一些物流企业，还把客户回访当成一次活动来对待，没有上升到客户关系管理的高度，更谈不上系统性和连续性，这与真正的客户关系管理还有相当大的差距。

与一般的服务行业不同，物流行业服务的客户不是商品或服务的最终消费者，而是各种企业，既有生产领域的企业，也有流通领域的企业。

物流公司与其结合的程度，都要比一般的服务行业与其消费者结合的程度紧密得多。

物流活动交由物流企业完成，形式上虽然外部化，但从本质上却要求物流与客户企业的生产、销售等子系统在功能上紧密融合。

对物流企业而言，与客户在更深层面上的交流与合作，不仅意味着稳定的客户资源，也意味着更可观的利润空间。

两方面的因素促使物流企业与客户间形成了紧密合作、相互依存的关系，远远超出了一般服务供给方和需求方的范畴。

这是物流服务的独特之处。

三、影响第三方物流企业与客户关系的因素1、第三方物流企业服务水平的高低。

服务是无形的，其质量在很大程度上取决于服务交付的环境和客户的态度。

在一个客户眼里完成任务很好的第三方物流企业可能在另一个客户那里出于服务时间、服务态度等原因而被认为是不好的，所以对服务的评价和绩效指标带有很强的主观色彩。

但是从目前中国第三方物流的实践发展来看，能够提供综合经营业务的第三方物流企业仅占2%。

2、利益平衡问题。

与任何委托代理关系一样，具有战略合作伙伴关系的第三方物流企业与客户之间存在着道德风险等问题。

如果双方都从自身的利益和成本角度考虑，很难寻求到一个利益均衡点，所以第三方物流企业与客户应成为一个有机整体，共同从战略角度出发，将市场“蛋糕”做大，按照责权利对等原则共同协商解决利益分配问题。

3、沟通程度。

第三方物流企业与客户在相互信任、彼此忠诚、信守承诺的基础上，建立开放式交流机制，包括作业层、管理层之间的交流以及绩效评价方面的交流。

这样，一方面使第三方物流企业明确客户的实际需求和期望，另一方面使客户了解第三方物流企业的实际服务水平和能力，从而有效解决合作中出现的问题，使两者真正成为利益共享、风险共担的合作伙伴。

4、信息透明度。

一方面，在社会化专业分工基础上产生的第三方物流企业可能同时会向很多客户提供物流服务；另一方面，客户也可能委托几个物流企业为其服务。

这种复杂的网络关系势必造成许多不规范的暗箱操作，尤其是对采购物流的整合，直接涉及到客户的生产、销售计划等重要信息，这样就很难提高信息的透明度，实现信息共享。

四、第三方物流企业的客户关系管理策略客户关系管理的实现，可从两个层面进行考虑。

其一是解决管理理念问题，其二是向这种新的管理模式提供信息技术的支持。

其中，管理理念的问题是客户关系管理成功的必要条件。

这个问题解决不好，客户关系管理就失去了基础。

而没有信息技术的支持，客户关系管理工作的效率将难以保证，管理理念的贯彻也失去了落脚点。

在管理的改进方面，可以从如下四个方面着手：首先，确定企业的CRM策略，以客户为中心，强调服务。

这需要高层领导的充分的承诺。

其次，适当调整组织结构，进行业务运作流程的重组。

这方面的工作主要是当前业务流程调查与分析、从企业内外征求改进业务流程的好建议、业务流程的改进和目标业务流程的形成。

所采取的手段是访谈和调查表。

第三，建立相应的管理制度和激励机制。

这方面的工作主要是：理顺和优化业务处理流程；客观设置流程中的岗位；清晰描述了岗位的职责；完善保证职责有效完成的制度体系；建立考评岗位工作情况的定量指标体系。

最后，持续改善，形成稳定的公司文化。

1、实施客户维系策略客户是物流企业生存和发展的基础，物流竞争的实质就是争夺客户资源。

实施客户维系策略的效用在于，使客户资源成为创造企业利润的源泉。

一个企业只要再多维系 5％的客户，则利润会有显著增加。

现有客户的购买量大，消费行为可预测，服务成本低，对价格也不如新客户敏感，而且还能提供免费的口碑宣传。

提高客户忠诚度，使得竞争对手无法争夺这部分市场份额，同时也能够增强企业竞争的信心，保持企业员工队伍的稳定。

客户维系策略专家提出了客户维系的三个层次，物流企业应根据自己的实际情况，采取适宜的客户维系策略，同时也意味着为客户提供不同的个性化服务。

第一层次，维系客户的手段主要是利用价格刺激来增加客户关系的财务利益。

在这一层次，客户乐于和企业建立关系的原因是希望得到优惠或特殊照顾。

如，物流企业对客户实行一些奖励性手段。

虽然这些奖励计划能改变客户的偏好，但却很容易被竞争对手模仿。

因此不能长久地保持与客户的关系优势。

第二层次，物流企业不仅为客户增加财务利益，还为他们增加社会利益。

企业的员工可以通过了解单个客户的需求，通过服务个性化和人性化来增强企业和客户的社会性联系。

如，与客户保持密切联系，及时掌握其需求的变化，以建立长期维系关系。

第三层次，在为客户增加财务利益和社会利益的基础上，附加了更深层次的客户化服务。

物流企业在提供这类服务时，可以设计出一个高效率的信息传递系统，为客户提高效率和产出。

客户化服务是以技术为基础的，竞争者不易模仿。

2、实施个性化服务随着市场的发展，竞争的加剧，传统意义上的价格、质量之争已进入白热化，这时许多企业适时推出个性化的服务来挽留老客户及吸引与抢夺新客户。

越来越多的企业实践证明，个性化服务在改善客户关系提高客户满意度、培养客户忠诚以及增加销售业绩方面具有明显的效果。

所谓个性化服务，就是以服务的特征为出发点，一方面按照客户自身的实际情况（行业特点、市场占有率等等），另一方面按照客户成交的不同阶段提供不同的服务信息及相关内容，制定出客户想要的、满足甚至超出客户期望值的服务内容。

“客户关系一对一理论”认为，每个客户的需求是不同的，只有尽可能地满足每个客户的特殊需求，进行“一对一”的个性化服务，企业才能提高竞争力。

每个客户对企业的价值也是不同的，通过满足每个客户的特殊需求，特别是满足重要客户的特殊需求，企业可与每个客户建立起长期稳定的关系，客户同企业之间的每一次交易都使得这种关系更加稳固，从而使企业在同客户的长期交往中获得更多的利润。

3、建立物流企业的 CRM管理系统联邦快递作为现代美国第三方物流的一面旗帜，其物流中央化的内核正是c-ERP管理。

“永远不要去做已经有人做过的事情，尤其是在现代商业社会，更是如此，你必须是第一个发明者，或者必须是最快的发展者，或者是最高附加值的提供者”。

FedEx的创始人弗雷德•史密斯是这样说的，亦是这样做的。

在客户管理方面，联邦快递的探索是卓有成效的，他们努力朝着做顾客“全球运筹专家“的角色迈进。

联邦快递的成功经验也告诉我们，现代物流配送系统必须拥有成熟健全的CRM系统，方可实现可持续性双赢发展。

由于采用了CRM，势必造成物流企业前端部门，如销售部、营销部、客服部，对网络通信资源、网络设备等需求的增长。

这就要求物流企业根据企业现有的情况和CRM的预测需求调整网络资源及设备。