分析：
（1）出差的目的－－明确化 （2）费用的预算目标－－可量化 （3）时间目标－－有时间限制的 （4）可以实现的目标 （5）注重结果的
设定目标的七个步骤：
第一步：正确理解公司整体的目标，并向下属进 行传达
第二步：制订符合SMART原则的目标 第三步：检验目标是否与公司的目标一致 第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应
细分目标市场 强化渠道管理 加强人员培训 规范终端管理
• 加强广告宣传 • 提高促销力度 • 扩大直销比例 • 改善激励机制
比如：加强广告宣传
1、公关活动 2、直接信函 3、报纸广告 4、杂志广告 5、电视广告 6、户外广告
电视广告
1、选择那些电视台？ 2、上那些节目时段？ 3、广告量多少（频率、长度）？ 4、评估广告的标准是什么？ 5、费用 6、行动计划表
目标对话：
要点一：充分了解双方的期望 要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不
是讨论目标太高太低问题 要点三：寻求解决的途径和方法 要点四：寻求共同点 要点五：以肯定的态度去讨论目标 要点六：寻求自身的改进之道
解决下属阻力的方法：
方法一：解释目标带来的好处 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 方法三：循序渐进 方法四：目标与绩效标准的统一 方法五：向下属说明你所能够提供的支持
两种工作形式：
消级式工作：消防式救火管理
特点：
❖ 工作或忙或闲经常位于两个 极端。
❖ 工作重复性强，工作继承性 差。
❖ 人员固定性差，整体调控性 差。
❖ 项目成功率低，整体士气低。
❖ 项目越大，涉及的人员越多， 成本越大，风险越高。
积极式工作： 计划式主动管理。
特点：
❖ 工作被预计，强度可控并处于平 稳状态。
目标管理的五要素：
目标是什么？ 达到什么程度？ 怎么办？ 什么时候完成？ 是否很好地完成？ 成果评价
设定目标常碰到的问题：
各阶层互不了解目标及目标间的关系 缺乏明确的优先顺序的观念 没有设定目标的技巧，使目标不能实现。 多重目标间存在矛盾 公司、管理者、员工个人目标间存在冲突 来自员工的阻力
些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动 一体化。计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标 的方法（怎么做）。
计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择 方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有 效地把握未来的发展，获得最大的组织成效。
计划工作的广义概念：
广
制执检改
义
定行查进
计划的概念：
计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定 时期内的工作作出安排的活动，它包括对组织所拥有的 和可能拥有的人力、物力、财力所进行的设计和谋划， 找到一条合适的实现组织目标的途径。
计划是预先决定的行动方案。 计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。 计划职能包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这
备注 有激励作用
目标的种类：
达成性目标
各案工作计划 例行性工作维护 工作改善项目
成长性目标
降低性目标
成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故
产销数量与金额
人员流动与缺勤率
市场占有率
新市场 / 新成交客户 拓展率
增高性目标
产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率
的解决方法。 第五步：列出实现目标所需要的技能和授权 第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外
部资源 第七步：确定目标完成的日期

如何实施目标管理：
实施目标管理是一个从总体到具体的过程。对组 织大目标进行层层分解，转化成各部门各人员的 具体实施目标，并通过有效的管理工作来达到预 期的结果。
步骤三：与下属目标对话 步骤四：书面化
第二篇：计划管理
《礼记·中庸》：“凡事豫则立，不豫则废。”
为什么不做计划?
•变化太快，计划跟不 上变化快；
•计划完成不了；
•有计划太约束，不自 由；
•没有时间做计划； •计划没有用； •不知道如何做计划。
•正因为有变化才需要做 计划； •有了计划才知道有问题； •计划保证我们首先做好 重要的事； •不做计划不知如何利用 时间； •计划用没有用、怎么做， 做了才知道。
工作目标的特征：
基于工作而非人 为人所知 具体可测量 付诸文字 可以达到 有时间限制 标准可变
好的工作目标的特征：
特征一：与部门目标一致 特征二：目标应当符合SMART原则 特征三：具有挑战性 特征四：书面化
练习：
假如有一天，你老板让你到外地出差。当然 你不是为了出差而出差，那么当你接到这份“差 事”的时候，该如何设定你的目标呢？
必须与高层的目标一致 符合SMART原则，清楚、易理解 有一定的挑战性 是书面的，用肯定的口吻
目标设定的注意事项：
以动词开始陈述，而非形容词 期待与阶段任务并列 清楚界定衡量标准，并取得一致共识 说明如何达成目标的方法（成功准则） 确定检查时间 如存在特殊障碍或非个人可控制的项目，应详细
建立下属目标的步骤：
步骤一：充分解释和介绍组织目标和部门目标
要点一：在制定部门目标时下属也参加，在下属的参与下制定的 部门目标
要点二：让下属了解你对他们的期望是什么
步骤二：下属自我设定工作目标
要点一：要依据部门目标进行分解，不能够偏离 要点二：在确定目标的同时，一定要让下属自己提出相应的工作标准 要点三：从主目标下分解出次目标，不要只停留在一两个主目标上 要点四：给下属一些格式或样本
为什么要做计划？
这是因为计划可以为管理者和非管理者指明方向； 通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑
变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的 冲击； 计划还可以使浪费性和重叠性减至最少； 最后，计划设立目标和标准以利于控制。没有计 划，就没有控制
计划是管理的首要职能：
首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供 了保障。
目标管理的意义：
借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短
期利益之间的平衡
目标管理的内容：
目标的内容
共同价值 态度承诺 各负其责 注重绩效 不断发展
期（一年或一年以 下）。这种划分不 能绝对化，要结合
用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环 境中的地位的计划)侧重于确定企业要做什么事(WHAT)以
行业特点和环境变 化的速度。
按职能分：就是
及为什么(WHY)要做这事。 ◇战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实
按管理活动的类型 施方案和细节。则是由何人(WHO)在何时(WHEN)何地
目标管理六个步骤： 1.工作职责→ 2.关键结果→ 3.具体标准→ 4.工作目标→ 5.行动计划→ 6.目标控制→
制定目标的工具（一）：
剥洋葱法：实现目标的过
程是由现在到将来，由小
目标到大目标，一步步前
进的；但是设定目标的最
高效的方法则是与实现目
标的过程正好相反，运用
“剥洋葱法”，由将来到
完成
内完成
完成
质良好
标 问题的解决 敷衍应付表 应变有方化 深度探讨防 事先防范，
的 方
需监控程度
面功夫 平均之上
险为夷 平均之下
止再发
改善创新
主动呈报定 充分授权主
期检讨
动积极
式 结果评价 勉强符合要 符合甚至略 大部分均高 超出期望很
求
高要求
于要求
多
差
好
目标的层次 ：
公司总体的目标 部门 / 管理者的目标 员工个人的目标
目标管理和计划管理
许维亚 2017年5月
开篇：唤起自己心灵深处的安详
人类因梦想而伟大 因为确定目标，立即行动而实现梦想
研究发现：
27%的最底层人，没有目标； 60%的中下层人，目标模糊； 10%的中上层人，有清晰但比较短的目标； 3%的行业精英人，有清晰且长期的目标。
目标的作用：
❖ 通过对计划执行的分析和调控， 综合效率不断提高，整体调控性 不断增强。
❖ 人员稳定性强，工作继承性强。
❖ 相关资源的保证性强，项目成功 率高，士气高。
❖ 项目越大，涉及的人员越多，同 样可以控制成本和控制风险。
如何制定计划：
如果你是一个总经理，你要经营一个企业，你需 要制定哪些计划？
如果你是中层经理，你需要制定哪些计划？ 如果你是员工，你需要制定哪些计划？
1.给自己的行为设定明确的方向，使人充分了解 自己每一个行为的目的。
2.使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理 安排时间。
3.迫使自己未雨绸缪，把握今天。 4.使自己能清晰地评估每一个行为的进展,正面检
讨每一个行为的效率。 5.使人能把重点从工作本身转移到工作成果上来。 6.使人在没有看到结果之前，就能看到结果,从而
产生持续的信心、热情与动力。
对照检查表：
而企业的发展生存和我们的工作与人生的 发展和生存几乎没区别
第一篇：目标管理
企业的今天，由过去的目标决定 企业的明天，由今天的目标决定
什么是目标管理
目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用 系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有 主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共 同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过 程。
其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的 实现。