27.9 22.7 101.9 64.9 * 17.8 33.6 10.3 9.4 35.6 6.1
4
5 6 7 8 9 10
Studebaker VW
Kaiser–Fra. Toyota
Renault/Niss VWan
Daimler/Chry sler Peugot Hyundai Honda Fiat
汽车工业的开始是手工生产的 结束
§ 工作车间只有一般的通用设备 § 每一的部件是特殊的，而且不得不返工 § 作为装配这必须是高技能的作业员 § 1个作业员生产1辆汽车 § 工人控制生产速度 § 每年的产量很低
大规模生产
在英国的 第一辆汽车
福特生产它的 第 一辆汽车 – 样式 “A”
189
4
190
3
手工生产
什么是价值 价值是被最终客户定义的, 而不是被制造者定义的 它意味着什么才是对客户来说是重要的（它是说什么是对顾客重要的）
例子： 尽快地，安全的，舒适的，以做小争议的使A转变为B; 在正确的时间从一个供应商那里得到数量准确且合格质量的产品 以最小的争议购买一份无缺点的人寿保险单;
增值活动
增值活动 增值活动是一种要以顾客的感知来判断直接增加产品价值的活动, (例如 部品的装配)
1
亨利福特和弗雷德里克.泰勒 引进 了大规模生产的方法
福特创造了革命性的想法: § 标准化的零部品 § 优化的工作模式
在英国的 第一辆汽车
福特生产它的 第 福特生产 弗雷德里克.泰勒 开 一辆汽车 – 它的第一辆 发了科学的管 样式 “A” 理方式 汽车 – 样 式 “B”
泰勒开发了相似的; § 生产计划方法 § 工时分析
1894
1903
1908
-1911
手工生产
大规模生产
2
流水的引进 允许生产分成了八个部分，在1920年达到了一分钟装配1辆汽车
在英国的 第一辆汽车
福特生产它的 第 福特生产 弗雷德里克.泰勒 开 一辆汽车 – 它的第一辆 发了科学的管 福特建立了 样式 “A” 第一条流 理方式 汽车 – 样 水线 式 “B”
*
* As of December 31, 2002 ** Combined Renault and Nissan 11Automotive News Data Center, Thomson Financial Datastream Source:
什么是精益?
•每件事都关注于顾客的需求 •以一种结构的形式通过减少各个环节中的浪费，精益能够给我们的业务带来重 要的改进 •精益是基于一种需要，那就是以更少的资源生产更多的产品，并且改进和提高 灵活性 •它确保了客户能够收到按照他所期望的对质量，价格，和交货期的要求水平而 生产的产品
1894
1903
1908
-1911
191
3
手工生产
大规模生产
§ 流水线 的概念确保了
每一个装配工人以同 样的步调在工作 § 它通过消除人的移动 的需要来提高了生产 性
3
…成本降低 而且福特成为了世界上 最大的制造公司
福特生产它的 第 福特生产 弗雷德里克.泰勒 开 在英国的 福特每年生 一辆汽车 – 它的第一辆 福特建立了 发了科学的管 第一辆汽车 产210万辆汽车 样式 “A” 第一条流 理方式 汽车 – 样 水线 式 “B”
输入 系统 输出
人员和过程
Variability
质量
及时生产方式
Waste Inflexibility
原料 信息
成本
交货期
17OS&E Source:
“精益通过四个方面来改变过程。
ห้องสมุดไป่ตู้输入
系统
输出
行为的例子
• 平衡过程间的能力 • 减少每个循环时间 • 改进布局
流程
人员和过程
稳定性
原料 信息
特性指标管理
194
6
精益生产
8
丰田需要在低产量的情况下获得大规模生产的效率，这就迫使 他们发明了丰田生产体系（TPS）
§ 日本的公司由于低生产性十分消沉 (麦克阿瑟说 是本只是美
国的1/9） § 丰田与美国汽车公司相比只是一个小矮人 (In 1950, 通用 3,656,000, 丰田 11,000) § 丰田的首席工程师Taiichi Ohno发明了一个办法: 丰田生产 体系 (TPS)
• 减少主要系统中小的停顿 • 实施和跟踪 SOPs* 对于所有 的操作工
质量 成本
• 从生产线到工厂经理定义关键指标 • 实施关键指标的检查 • 跟踪改进的活动
交货期
• 建立团队队长的名单 • 定义和提高生产现场员工的技能 组织和能力建设 • Sailor 培训
*Standard Operating Procedures
特性
}
时间
股东 / 顾客的需要 差距= 业务问题 实际的特性
12
丰田汽车生产系统改变系统过 程中的阻碍因素，通过更有效 的使用输入来改进输出
业务流程 (输入)
人员和过程 可变性 成本
系统 (阻碍因素)
质量
特性指数 (输出)
原材料
信息
浪费
非弹性/非灵活性
交货期
13
TPS的基本: 人们能看到的和看 不到的
业务流程 (输入)
人员和过程 可变性 成本
系统 (阻碍因素)
质量
绩效指数 (输出)
原材料
信息
浪费
非弹性/非灵活性
交货期
22
浪费是一种增加成本的工作， 但不增加产品的价值
浪费 对产品不增加任何价值的 活动或资源的使用 在日语里，浪费被称之为 “muda“ 增值活动 以顾客的角度来看，直接增加产品价值 的工作（例如：部品的装配），增值活 动就是顾客能为之付出金钱的行为
6. 返工 废弃的部件和外部 的失败费用。返工 是任何的修理，和 工作的重复。 26
3. 过多的搬 运 到处移动库 存品
过量生产是指提前生产，生产 太快或生产的数量超过客户的 需求 !
!
过量生产能够阻止其他的必要的活 动进行。
过量生产的结果是产生库存和废品, 因此，也产生了其他浪费的资源。 也因此产生了如何处理产品的成本 。
748 481
§ 丰田生产系统 § 日本汽车行业指数 § Procter & Gamble
– 集合工作细筒 § US 非循环消耗品
319 264
427 363
* Includes Alcoa, Pechiney, Keiser Aluminium and Capral
16
操作系统的再设计 提供了去除特性 阻碍因素的杠杆
不可见的: 指导原则，文化
“克服传统的作业方式”; 例如：
拒绝优化的批次数量
“周期计划” 预想每一件事
“科学的解决问题”; 依据
数据和事实的分析解决
“经理是人才的教练和发明者
14
“有目的的合作者” 和所有的价
值相关方
能看到的例子：
根据顾客需要的生产计划 标准化的原材料，工具和程序
5
大规模生产也有几个缺陷
大规模生产的公司陷入了以下问题: § 许多公司关注于个别过程的生产性，购买巨 大的，高速加工的设备，而这些设备是不灵 活/可更换的，需要批量生产方式 It § 这很好“你能有任何你所想要的颜色只要它 是黑色的” § 但是市场需求在改变 …
手工生产
大规模生产
6
丰田汽车公司1933年建立
做了太多的食 物不得不把剩 余的食物丢掉
仅仅在客户需要的时间生产客户想要的产品
27
等待是指人或设备等待其它工作 循环的完成
!
等待通常情况下是可以避免的 – 大 部分的设备通常不需要监视下进行工 作
!
必要的等待时间可以被加入到生产中 (例如：半成品的装配, 质量检查，原 材料的处理, 等等)
等待微波炉完成加热
在英国的 第一辆汽车
福特生产它的 第 福特生产 弗雷德里克.泰勒 开 一辆汽车 – 它的第一辆 发了科学的管 福特建立了 样式 “A” 第一条流 理方式 汽车 – 样 水线 式 “B”
福特每年生 产210万辆汽车
福特开始衰落
1894
1903
1908
-1911
191
3
192
193 3
0
手工生产
大规模生产
增值活动 浪费
活动的构成 工作的单元
辅助活动
目标 目标是通过消除浪费和不增值的活动 来使增值活动在整个活动中的比例最 大化
辅助活动
不直接增加客户价值的活动, 但目前对于维持运 行是必须的 (例如. 拿原材料进行装配而进行的 的一些小的搬运动作)
23
在生产过程的转变中，以顾客 的视角来识别价值是 重要的起始点
• Toyada父子从丰田自动织布机公司转变为汽车公司
•为了市场的目的，他们改变了公司的名字为TOYATA丰田
丰田建立
193 精益生产
3
第二次 世界大 战
7
丰田的最初几年是极为艰苦的
战争的约束引起了消沉 丰田面临着历史上最 大的罢工 由于丰田和 员工之间的工资纠纷
丰田建立 主要的罢工
193
3
二次大 战
24
我们的目标是减少浪费 及增加增 值活动的% 来降低成本
浪费
以顾客的角度来理解价值是必要的， 否则我们可能会花费时间来优化一些 对于客户增加价值的活动。这种活动 通常被称为“优化浪费”
辅助活动 活动的构成
增值活动
“优化浪费” 的例子：
制造者在自己的生产线上返工采购的 部品，因此，不管这个部品在开始装 配时的效率怎样，这也是一种纯粹的 浪费。