单例子。
其他两项特点刻画了目标成本法的过程。第一，通 过全过程、跨职能的团队指导这一进程。这个团队的成员 来自组织的内外两方面，代表着整个价值链。例如，这样 的一个团队由来自组织内部的人和来自组织外部的代表所 组成并不罕见。
图表 一个目标成本法的例子
在做过市场 研究 后，Illumina公司决定生产一种 新的照明器材以弥补它户外照明产品线的不足，根据估计， 这种新的照明器材能以目标售价$20售出，估计的年目标
在这些初始步骤后，目标成本法的过程特点更突出。 下一步确定目标售价和目标产品销售量时，有赖于公司对 产品给予消费者的价值的判断。目标边际利润是从基于销 售回报率的长期利润分析中得出。由于销售回报率与每
个产品的利润率紧密相连，因此它是广泛使用的指标。目
标成本是目标售价和目标边际利润之差。。目标成本法的
目标成本法及其应用
目标成本法是一种以市场导向(Market-driven),对有独立
的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目
标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计阶段设计 好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。1
、目标成本法与传统的成本降低方法的比较
传统成本法
在美国，传统成本的降低与目标成本是明显不同的。
在目标成本法中，确定产品成本的思维方式和步骤 与传统成本法有显著的不同。虽然在初始阶段，通过市场 研究确定消费者需求和产品规范在表面上与传统成本法类 似，但实际上存在一些重要的区别。首先，目标成本法下 的市场研究与传统方法不同，它不是一个单一的事件。更 准确地讲，一旦在较早的市场研究过程中消费者的信息被 获得，这种信息收集将在整个目标成本过程中持续进行。 第二，鉴于在制造过程中改变设计非常昂贵，为尽量减少 在制造过程中更改设计，在产品的规范和设计阶段将花更 多的时间。第三，目标成本法使用完全生命周期概念可使 产品的拥有者在产品的有效寿命内成本最小化，即不仅仅 考虑最初的购买成本，还要考虑产品的运行、维护和处置 成本。
.许多在应用目标成本法的日本公司工作的雇员，在 要达到目标成本的压力下，都有绞尽脑汁的经历。绞尽脑 汁的明证是设计工程师。
.虽然目标成本可以达到，但为降低成本的价值工程 反复循环可能使开发时间增加，最终导致产品上市时间晚 了。对某些类型的产品，六个月的晚上市可能比少许的产 品成本超限代价大得多。
公司可以找到管理这些因素的办法。但有兴趣应用 目标成本过程的公司在试图应用这种成本降低方法之前应 有所警醒。MACS设计的行为构件 一一？特别是对雇员 进行激励而不是让其筋疲力尽——？是应该仔细考虑的。
图表 比较美国传统的成本降低法和日本成本降低方法的
过程
美国传统的成本降低方法
日本的目标成本法
通过市场研究确定
消费者需求
通过市场研究确定
消费者需求和价位
产品规范
产品规范和设计
设计
目标售价
工程
目标利润
供应商定价
目标成本
估计成本
预期的边际利润
价值工程供应商定价压力
期望售价-
估计成本
制造
制造
期间成本降低
持续地成本降低
应用
BoEing飞机公司应用目标成本和价值工程节约成本
Boeing在应用目标成本法上被认为是相当成功的。 下面是Boeing的项目和应用目标成本法得到的结果的一个
飞行驾驶舱电子管0%经常成本的减少%零件 Nhomakorabea量的减少
/5边壁面板的组装
每架飞机节约$ 14700
5%零件数量的减少
#1窗户更换
所有时间从1小时减少到小时
一种被称之为供应链管理的 方法。供应链管理在买方 和卖方之间发展合作、互惠和长期的关系。这种办法的
好处是多方面的。例如，正像买方和卖方之间开展信用一 样，怎样解决成本降低的决策也可以通过买卖之间经营的 各个环节开展信息共享来实现。买方甚至可以破费在某些 业务问题上培训卖方雇员，或者卖方也可派遣人员加入 到买方的工作中去，以便了解新产品。这样的互动与以短 期、敌对为特征的传统买卖关系是有明显区别的。
应用目标成本法应注意的问题
虽然目标成本法具有某些明显的长处，但在日本， 一些目标成本法的研究指出，在实施这套系统时也存在潜 在的问题，特别是在为集中力量达到目标成本而转移了对 公司整体目标的其他要素的关注时。下面是几个例子：
1.涉及目标成本过程的各个部分之间起冲突。通常 为了保证时间进度和降低成本，公司给转包商和供应商施 加过大的压力，这样将导致转包商的疏运和破裂。当组织 的其他成员没有成本意识时，设计工程师会变得烦躁不安， 他们认为为了从产品成本中挤出几便士自己付出了太多的 努力，而组织的其他部分则在浪费美元。
请看下图表的第一栏，传统成本方法始于市场研究，将
消费者需求融入产品规范中，然后公司开始产品设计和工 程，从供应商那里获得价格。在这一阶段，产品成本不是 产品设计的主要因素。在工程师和设计师确定了产品的设 计后，他们才估计产品成本，这里下标t表示根据传统思
维得出的数据。如果估计的成本被认为太高，那么将修改 产品设计。为了得到预期的边际利润，需要用期望售价减 去估计的成本。边际利润是期望售价和估计的生产成本之 差。下面的方程式表示了这层关系：
尽管有这些批评，目标成本法在产品生命周期的关键阶段 能为工程和管理人员提供降低产品成本的最好手段。
日本公司应用目标成本法已经多年了。日本Kobe
大学为此做过一次调查，返回的问卷表明，100%的运输
设备制造商、5%的精密设备制造商、8%的 电子 制造商 和3%的机器制造商声称他们在应用目标成本法。这样广 泛应用的促进力量正在衰减，因为适时制造系统在生产中 的应用可实现效率的增加。日本人确信，如果将注意力从 成本降低转移到rd&E阶段，不论是在制造还是在服务成 本方面，可进一步得到效率的增加。
这层关系可用如下方程式表示：
C tc
一旦目标成本被确定，公司必须确定目标成本的各 个组成部分。价值工程 过程就包括对产品的每个组件进
行考察，看是否存在在保留产品功能、性能不变的情况下， 降低成本的可能性。在某些情况下，产品设计要更改，生 产中的原材料要更换，制造过程要改变。例如，产品设计 的更改意味着用的零件更少，或者在可采用通用件时，减 少专用件的使用。在能最终确定目标成本以前，价值工程 可能要重复几遍。下图表是一个如何计算 目标成本的简
登机门操作杆
改进门杆
7-X储存箱支撑
0%成本的减少
每个储存装置减轻1磅
在美国，目标成本法被认为是一种管理方法，而不 仅仅是一种成本控制的方法，更是一种利润计划和成本管 理综合的方法。一些公司如Boeing、Eastman Kodak和
DaimlerChrysler，已经在部分公司业务中应用目标成本法， 而实际上，Texas Instruments对目标成本法的应用已相当 成功。
资料来源：
这是F . S . Worthy在“Japan‘Smart
SecretWeapof中一个表的修改版
Pt
另一种广泛应用的传统方法，成本加成法，期望
边际利润加上期望产品成本，这里下标cp表示用成本加成 法得出的数据。售价仅仅是这两个变量之和。这层关系可 用方程式表示为：
S cp
在两种传统方法中，产品的设计者都没有试图达到 实际的成本目标。
销售量为100 000个照明器材。川umina的目标销售回报
率为0%。目标成本的 计算 如下：
目标销售额
$ 000 000
00 000
减：目标利润
100 000个器材的目标成本
$100 000
每个器材的单位目标成本
$16.00
第二个特点是在计算目标成本时供应商起了重要的
作用。如果需要降低特殊组件的成本，厂商需要询问它的 供应商降低成本的渠道。对提出大的成本降低建议的供应 商，公司可能有奖励计划。然而，有的厂商已经开始应用