案例：长城电脑公司的“战略渐变式” 案例：长城电脑公司的“战略渐变式”。
在上市之初确立了“以PC为中心”和“立足 中间扩展两端”的纵向一体化战略。 在1999年的网络经济热潮中，公司融和“以 1999 Internet为中心”的战略变革内涵。 2001年在继续奉行“以网络为中心”战略的 同时，强调从“以产品为中心”向“以市场 为中心”、“以客户为中心”转移，进行战 略重新定位，推行专业化战略。
领导图景
技术变革
产品与服务 变革
战略与结构 变革
文化变革
市场
国际环境
渐进式变革
做事情不能一步 登天，也不能守 株待兔
渐进式变革的理论依据是:企业所处的环境 是一个简单的、稳定的封闭系统,企业所采取 的行动一般都会发生预期的结果,而不会受到 来自于外部事件的过多干扰;企业可以对其所 处的环境进行充分的分析,并且能够依据这种 分析制定出详尽的、可执行的战略方案;企业 能够对自己所采取的每一个行动的可能结果 有充分的了解。基于此,可以实现企业的发展 与绩效的提高。
Chapter 11 企业战略变革
企业战略变革动因 企业战略变革类型 企业战略变革过程
目的和任务
教学目的： 的动因、类型和过程
引导案例
一只其貌不扬的蛹变成了美丽的蝴蝶，这个 过程中究竟发生了什么？蛹在外表上静止不 动，但其内部进行着剧烈的变化，而且蜕变 之前要历经种种凶险，才能最终破茧而出、 翩翩起舞。 企业的竞争力要想得到不断的延续，就不得 不承受各种风险，进行必要的变革。
产品与服务变革
产品与服务变革是指一个企业输出的产品或 服务的变革。产品变革包括对现有产品的调 整或开辟全新的产品线。开发新产品的目的 通常是提高市场占有率或开发新市场、新顾 客。
战略与结构变革
战略与结构变革是指企业管理领域的变革。 管理领域涉及企业的很多方面，这类变革包 括组织结构、战略管理、政策规定、薪酬体 系、劳资关系、管理信息与控制系统、会计 与预算系统等的变革。结构与系统变革通常 是由上而下地进行，即由最高管理层下指令 进行变革，如企业裁员减员、企业战略的调 整或者变革等。
强制式变革
靠实行强制手段来要求执行命令进行的变革,变革 涉及者不参与变革方案的设计与制定。主要手段是 动用领导机构强制性权力强制实施,对组织中出现 的危机或混乱状态进行迅速清理。 强制式变革的优点是执行迅速,能够在短时间内处 理现有混乱,理清企业现状;缺点是由于有关人员对 变革的了解不足,推行中会导致低责任心和高阻碍 力,在常态下不受欢迎也不易成功。
11.2 企业战略变革类型
从获取竞争优势的角度可以分为技术变革、 产品与服务变革、战略与结构变革、文化变 革 以战略变革的演变态势可分为渐进式变革、 激进式变革、混合式变革 以领导变革主体的行为方式可分为强制式变 革、理性或自利式变革、教育或交流式变革
技术变革
技术变革是指组织生产过程的变革，包括其 保证差异化竞争的知识、技能等的变革。这 些变革的目的是提高生产效率，增加产量， 从而增加利润。技术变革涉及到产品的制造 技术，包括工作方法的变换、设备更新、工 作流程完善等。
战略变革的难点
变者，非常也 ----《白虎通》
第一种角度是逻辑角度，即把企业看作一个 能把输入变为输出的“机器”。 第二种角度是政治角度，即把企业看作一个 由拥有不同目标和利益的人群组成的集体。 第三种角度是社会文化角度，即把企业看成 一个由组成的、具有一定行为准则的小社会。
逻辑角度
首先要确保变革逻辑正确。变革最大的逻辑性就是 变革要以发展为目的，改进把输入转化为输出的效 率。如果变革本身只是个零和游戏，不产生增值， 那么变革就难以获得足够的支持。逻辑性体现在变 革要有长期目标、短期目标、合理的策略、较为详 尽的计划和时间表、数据支持、具体的制度支持等。 但变革具有逻辑性只是确保变革能成功的小部分， 因为它只解决了变革与发展的关系问题。
战略变革的管理风格比较
风格/类型 教育和交流 方法 互相尊重 互相信任 小团体信念 小团体 工作小组 干预 有变革机构 保持控制 和协调的 权利 通过强制/法 令，实施 变革权力 优点 解决缺少信息或信 息错误的问题 增强决策主人翁意 识，提高决策 质量 过程得以指导和控 制，但有人干 预其中 在危机或混乱的情 况下会成功 缺点 耗费时间，方 向或进展不 明 耗费时间，解 决方法仍在 旧战略框架 内 有被认为是操 纵的危险 逐渐或无风险 的全局性变 革 危急的迅速的 全局性变革 ，或专制文 化下的变革 有效的环境 长时期的逐渐 变革或全局 性的变革
11.1企业战略变革动因 11.1企业战略变革动因
企业战略环境的变化 企业的成长
企业面临的变革压力
全球化 信息技术与计算机网络的发展 劳动力的性质发生改变 市场的冲击
案例：联想集团战略变革动因分析
环境动因。随着从成长期走向成熟期，竞争的“白热 化”与PC利润的“稀释”又成为新的变革原因。 企业动因。联想因前期公司的快速发展，规模扩大， 从成长走向成熟导致变革的需求，其企业生命周期有 一定的影响。 使命或愿景动因。公司的价值观与宗旨见表8-6。早 在1994年，在成立10周年之际，联想正式提出了跨世 纪愿景中的BHAG目标。 领导者动因。柳传志先生为联想集团的董事局主席， 一直负责集团的重大战略决策的制定工作。联想的发 展壮大无疑与柳传志先生正确的战略决策密切相关。
从社会文化这第三种角度来看待变革是确保 可持续性发展的重要因素。重大变革不是以 企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。 只有当企业内员工及与外部相关的人员(如股 东、投资音、社区等)都充分地从思想上理解 了此变革并在行为上给予支持时，变革的成 果才可以长期维系。
“自然选择’’的观点 计划的管理 文化的观点 政治的观点 想像中的观点 战略变革的综合观点
11.3.2战略变革滞后的判断依据 11.3.2战略变革滞后的判断依据
高度一致的组织文化 阻碍变革的力量太大 不关心外部环境，尤其是不关心自身所处的 外部市场环境 不断下降的经营业绩
11.3.3战略变革的管理模式 11.3.3战略变革的管理模式
战略变革的界定
战略变革是组织中对变革的预先管理行动。 Mintzberg & Westley（1992）当组织改变的 内容涉及方向性的组织要素时，如抽象性思 维层次的愿景、定位和具体性行为层次的程 序、设施等，那么此时的改变就是企业战略 的变革。
大动不如小动，小动不如 不动，不动之动乃是生生 不已之动。--王芗斋
参与
干预
强制/法令
如果有危机， 则很少成功
成功地实施战略变革
战略变革的五个关键性因素
一致性
环境评估
领导 变革
人力资源的 战略管理
与连接战略变 革经营变革
11.3.4企业战略变革的难点 11.3.4企业战略变革的难点
战略变革的障碍
Prahalad和Doz(1987)在对跨国公司和战略问题的研究中提出 管理层认识和行动上的滞后是战略变革的重大障碍。造成 认识滞后的主要原因是组织分裂、同质性管理体系在异质 性经营领域的推广和过去成功经验的重复。引起行动滞后 的主要原因是权力重新配置导致的各级管理层分裂。另外， 不能有效地使用构成管理基础设施的管理工具也是主要障 碍之一。 Johnson和Scholes(1993)认为，阻碍企业战略变革的因素包 括日常惯例、控制系统、组织结构、标识、权力、依赖性 关系。
11.3 企业战略变革过程
渐进式变革的观点 战略变革滞后的判断依据 战略变革的管理模式 企业战略变革的难点 企业战略变革的流程及实施
11.3.1 渐进式变革的观点
战略有一种“惯性”的趋势，是渐进的。一 旦组织采用了某种战略，那么它就以这个战 略为基础进行发展，而不会轻易改变战略方 向。
英国管理学家格里·约翰逊和凯万· 英国管理学家格里·约翰逊和凯万·斯 科尔斯总结出几种不同解释
案例：联想的战略变革
联想从“技、工、贸”一体化发展到实现“大船模 式”向“舰队模式”的过渡；由硬件生产商向互联 网服务供应商的战略转变；拓宽经营领域推行以 “客户为中心”的相关多元化战略；“归核化”与 “二元化”战略和国际化战略。 我们不难发现，联想正是针对其IT行业环境的不确 定性，为达成自己的目标，通过不断的尝试性与试 错性的变革，开辟和修正其战略发展道路，以积极 的姿态挑战环境的不确定性。
激进式变革
激进式变革是由企业危机引发的迅速而又剧烈的变 革,是战略变革的极端情况,它打破了企业原有的框 架,由不平衡变成一个新的平衡。 它强调变革的不可预测和变化的本质,认为由于时 间的压力与情景变量,成功的战略变革没有事先的 规定,也不依赖于详细的计划与方案,而是靠对相关 复杂事项的理解以及识别可选方案的范围。 激进式变革的根本目的是通过不断地矫正企业成长 的轨迹,使其朝着正确的方向努力,而不是推进企业 在现有的模式下加速行进。
混合式变革
你中有我 我中有你
企业的变革方式并不是非此即彼,渐进式变革与激进式变革 也并不是截然分开的, 二者都是企业为了适应环境与生存而 实施的变革,只是在企业的不同发展阶段、不同的环境与压 力情况下偏重点不同。 渐进式变革是从复杂的最外沿来解决企业存在问题的方法, 其变革是在企业本来已经复杂的系统中制定出更多的规则, 希望能够通过一系列持续、稳步前进的变革使企业实现稳 步前进,这种变革在实践中确实也取得了不少可喜的成果。 但是随着公共进程的推进,复杂性会越来越大,问题也会越来 越多,问题的解决也会越来越困难,当局部问题的解决已经不 能再挽救企业时,企业又会转而采用激进式变革战略,即创造 新的组织和管理流程,实现技术上的突破,生产新产品,开发新 市场。所以说,企业战略变革往往是混合型的。
理性或自利式变革
是基于人是理性且自利的基本假设,把自我利益当做最重要的 激励手段而进行的一种变革模式。主要方式是通过各种方法 努力使人们确信变革会对他们个人有利。 这种变革让员工参加到具体的变革过程中,参与可以使每一个 人都能表达自己的观点,自认为自己是变革的一部分,并能够明 白变革将给他们带来的利益;而且在变革的过程中每个人都乐 于知道事情进展的如何,以及取得了怎样的进步,愿意发出和接 受反馈;同时还依赖于变革的领导者对整个变革过程进行权威 性协调控制,对整个变革过程进行监控。 这种变革的优点是可以提高决策质量,减少变革的员工障碍与 风险,是较为理想的变革模式,缺点在于耗时长,员工不理性而 沟通不畅的风险。