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事业部制图4-4
高层主管 F1 事业部1 F2 F2 F2 事业部2 F2 F1 事业部3 F2 F2
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事业部的划分方法
按产品划分 按区域划分 按职能划分
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事业部制的优点
利于组织最高管理层集中精力作好战略决策和 长远规化 有利于调动各事业部的积极性 提高管理的灵活性和适应性 利于各事业部之间展开竞争 有助于培养和训练全面管理人才
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ห้องสมุดไป่ตู้种成分
1、复杂性（Complexity） 组织分化的程度。 2、正规化（Formalization） 组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 3、集权化（Centralization） 决策制定权力的分布。
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(二)影响人们选择组织结构类型的因素
1、组织规模 2、管理哲学 组织结构有两种： 机械式（mechanism）,理性和逻辑；程序、职权和 规章。 有机式（Organic），非理性和感情；分工不宜过细， 不易过于“程式化”，弹性及非正式关系。
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哈罗德孔茨的组织工作的含义
明确所需要的活动并加以分类； 对为实现目标必要的活动进行分组； 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导 各个组（授权）； 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制定关 于协调的规定。
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(二)组织工作的内容
1、组织结构设计 2、组织运行 3、人员配备（人力资源管理） 4、组织文化及变革
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2、直线职能参谋型
它是在坚持直线指挥的前提下，为充分发挥职能部 门作用，直线主管在某些特殊任务上授予某些职能部门 一定的权力，他们可以在权限范围内直线指挥下属直线 部门。 这种类型的组织结构形式在生产企业用的比较多， 可以大大地提高管理的有效性。
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直线职能参谋制图4-3
矩阵结构制又称规划目标结构。它是按职能划分的 部门和按产品（或工程项目、服务项目）划分的部门结 合起来组成一个矩阵式的规划——目标结构组织形式。 矩阵结构制的最大特点： 具有双道命令系统。
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矩阵结构制图4-5
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矩阵结构制的优点
按项目运作，目的性好。 便于协调。组织横向和纵向的结合性好。 机动性和适应性强。能较好的解决组织结构相 对稳定和管理任务多变之间的矛盾； 能发挥职能人员作用，用人较少。 利于培养全面管理人才。
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5、模拟分散管理制
模拟分散管理制是介于直线职能制和事业部制之间 的一种组织形式。 即它并不是真正在企业中实行分散管理，而是企业 内的各生产单位“模拟”地独立经营，“模拟”盈亏， 以达到改善经营管理的目的的一种组织形式。 它一般是用于生产过程连续性较强的大型企业。
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6、矩阵结构制
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(三)组织工作的作用
石墨和钻石的原子结构。 1、组织力量的汇聚作用——“相合”效果 2、组织力量的融合放大作用——“相乘”的效果 亚里斯多德命题 “整体大于各部分之和”。 3、个人与机构之间的交换作用——合成效应
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三、组织结构的类型
(一)组织结构的含义 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 是组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方 式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和 经营任务的体制。
老师和同学齐声恨表妹， 这里的奥妙我也能猜出几分。 他们不是恨表妹长得不漂亮，
都有一颗红亮的心。
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他们是恨表格太多分不清。
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非正式组织
基思戴维斯：“并不是由正式组织建立或需要的， 但由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网 络”。 巴纳德：非正式组织是个人相互接触中无意识的带 有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系。
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一般意义的组织
管理学家曼尼认为，“组织就是为了达到共同目的 的所有人员协力合作的形态”。 规定各个成员的职责及其相互关系是组织的中心问题。 组织等同于协作与管理。
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1、有形组织和无形组织
有形组织即组织机构； 无形组织即组织活动。具体内容主要包括：组织机 构设计，适度正确的集权和授权，人力资源管理和组织 文化建设等。 无形的组织活动与有形的组织结构之间的关系是一 种目的与手段的关系。 此外，组织还有正式组织和非正式组织之分。
Theme
拧成一股绳 的力量
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第四章
目的和要求
ORGANIZING
组织职能
学习完本章后，应该能够：定义组织结构； 确定劳动分工的优缺点；区分授权与分权；描述 直线职能制、模拟分散管理制、事业部制和矩阵 制及其优缺点；确定管理者划分部门的方式；对 比职务专业化、职务扩大化和职务丰富化；解释 管理当局应当如何推行组织及组织文化变革。
生产
财务
消费 出口部 地区部 质量 工业 采购 制造 会计 审计 品部 管理 工程 东部 西部 南部 分厂 分厂
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动态：
国务院的机构设置
1、外交部 2、国防部 3、国家发展和改革委员会 4、教育部 5、科学技术部 6、工业和信息化部 7、国家民族事务委员会 8、公安部 9、安全部 10、监察部 11、民政部 12、司法部 13、财政部 14、人力资源和社会保障 部
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重点和难点
重点：
组织结构及其形式，组织结构设计的原则。
难点：
组织与职务设计选择。
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Chapter4 组织职能
第一节 组织工作概述 第二节 组织结构设计
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§1 组织工作概述
一、组织的概念 二、组织工作 三、组织结构
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一、组织的概念
(一)一般意义的组织 巴纳德：组织是“有意识地加以协调的两个或两个 以上的人的活动或力量的协作系统”。 其核心是协作群体。 组织是一种从被迫到自愿的协作群体和协作过程。
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直线职能制优缺点及适用范围
直线职能制的优点是能够实行垂直领导，统一指挥； 便于发挥职能部门的作用，实现管理专业化。 直线职能制的缺点是： 下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制； 横向部门之间沟通、协调比较困难，不能集思 广益地做出决策，也易造成决策迟缓； 难从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； 整个组织系统的适应性较差。 因此，这种组织结构形式对中、小型组织比较适用。
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事业部制的缺点和适用范围
机构重叠，用人较多。 本位主义思想使得事业部之间协调困难，从而 影响整个组织的协作。 在实际运行中分权可能会过多 事业部制一般是用于组织规模较大、生产经营业务 多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的公司。
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4、超事业部制
超事业部制式在组织最高管理层和各事业部之间增 加了一级管理机构,负责统辖和协调所属各个事业部的 活动,使管理体制在分权的基础上又适当地集权。
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讨论：
非正式组织是否存在于任何的组织中？ 为什么会存在非正式组织？ 非正式组织是利大于弊还是弊大于利？ 如何对待企业的非正式组织？
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正式组织和非正式组织的关系
非正式组织对正式组织的作用： 创造正式组织正常运转的条件 赋予正式组织以活力，影响正式组织的运转 促进信息沟通 有助于维持正式组织的内聚力 维护个人完整人格
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多维立体结构制图4-6
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多维立体结构制的特点和适用范围
多维立体结构制的特点：在这种组织结构形式下, 每一系统都不能单独做出决定,而必须有三方代表共同 组成委员会,通过共同的协调做出决策才能采取行动。 这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模 巨大的跨地区公司。
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直线职能制特点
组织的决策权集中在最高领导层； 各级直线指挥部门和人员在职责范围内有决权， 可以直接向其所属下级发布命令指示，并负全部责任； 为各级指挥人员设置的职能部门和人员仅是同 级指挥主管的参谋和助手，只能对下级机构提供建议和 进行业务指导，不能发号施令，更不能越级指挥。
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动态：
国务院大部制
15、国土资源部 17、住房和城乡建设部 19、水利部 21、商务部 23、国家卫生和计划生育委员会 24、中国人民银行
16、境保护部 18、交通运输部 20、农业部 22、文化部 25、审计署
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二、组织工作
(一)组织工作的含义 组织工作是指在组织目标已确定的情况下，将实现 组织目标所必需进行的各项业务活动加分类组合，并根 据管理幅度原理划分出不同的管理层次和部门，将监督 各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员 以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。
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矩阵结构制的缺点及适用范围
人员的稳定性较差，容易产生临时观念； 易造成工作中的扯皮现象和矛盾，工作困难； 对项目负责人的要求较高。 矩阵结构制是用于创新性任务较多，生产经营复杂 多变的企业。如大工程，科研攻关，高科技企业等。
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