47
第五项修炼—领导技能
有效 成功 想法
领导效能
失败
无效
48
31
回答“5W 1H ”


WHY—为什么要制定这个措施？ WHAT—到达什么目标？ WHERE—在何处执行？ WHO—有谁负责完成？ WHEN—什么时间完成？ HOW—怎么执行？
32
七种工具
1. 2. 3. 4. 5.
6.
7.
排列图 直方图 控制图 因果图（鱼骨图） 相关图 分层法 统计分析表
职业经理人12项修炼
1
12项修炼
◎思维技能
◎组织技能 ◎绩效管理 ◎个人风采
2
12 SKILLS FOR PROFESSIONALMANAGERS
拟订计划
思维技能
制定决策 解决问题
3
职业经理人12项修炼
“这里躺着一位善用比自己能力更强的人” ——卡内基的墓志铭
团队建设
领导力
组 织 技 能
培育部属
33
第二项修炼—制定决策
英特尔的总裁葛洛夫曾说：“我们 并不特别聪明，只不过在激励的竞争中， 比对手做出更多正确的决策”
34
决策的技能
前提假设 推论能力 信息收集整理分析归纳的能力 逻辑判断、搏弈竞局理论 面对压力的心理素质 如何避开心智模式
35
决策的工具

矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演 加权指数、逻辑原理、潜意识原理 系统模拟
28
管理循环
修正 计划
A
P
C
检查
D
执行
29
PDCA循环的特点
周而复始 大环带小环 阶梯式上升 统计的工具
A
P
C
D
30
统计的工具


1. 2. 3. 4.
PDCA典型的模式称为： “四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具” 四个阶段—PDCA 八个步骤：
分析现状、发现问题（排列图、直方图、控制图）； 分析质量问题中的各种影响因素（因果图）； 分析影响质量问题的主要原因（排列图、相关图）； 针对主要原因，采取解决的措施（5W 1H）
21
管理对象(资源)

人、时、物、钱
客户、信息、技术、

22
职业经理人的日常工作
5.培养 人才 4.评估 绩效
2.组 织资 源
23
ห้องสมุดไป่ตู้
1.设定 目标
3.激励 与沟通
评价管理者的新标准
※工作是什么? ※工作是对他人产生价值的一种活动; ※价值是什么? ※价值是对他人产生的一种贡献. 管理者贡献
过去 效率提升 生产力提升
39
解决问题的技能

界定问题、收集资料 分析问题、找出问题根源 找出解决方案
40
脑力激荡法

先决策你要讨论的主要是什么？ 轮流提出点子 在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到； 在大家的点子都提完后，才加以评论； 要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡； 一次只能提出一个点子； 轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃； 直到每个人都说“放弃”或时间到了
41
分类图法（点子分类）



掌握所有的想法，先说明主题，然后每 个人在不同的纸上写下自己的想法； 把所有的想法分类，把纸片摊在桌子上 或贴在黑板上，大家慢慢移动纸片，把 类似的想法归纳在一起； 找出形态，讨论为什么某些项目要放在 一起；
42
第四项修炼—团队建设

团队的特征 团队三要素 团队形成过程
9
职业经理人 的七项恶习
1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属； —结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2、以自己 的方法来处理事情； —结果：无法标准化、规范化，效果不佳； 3、没有明确的公布时间、地点与承办者； —结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作； 4、身为管理者却不知道做什么工作； —结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出； 5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络； —结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作； 6、认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作； —结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升； 7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥责，就尽管 理者的责任； —结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。
36
决策的五个要素
执行 中收 集反 馈以 便修 正
同时考 虑如何 执行、 谁来执 行
确定 性质 是否 常态
找出边 界条件、 目标、 最低目 标
达成 目标 的正 确途 径 37
第三项修炼—问题处置
问题的类型 问题解决的程序 问题解决的工具
38
解决问题


“困难只是在印证一个人伟大的程度” —拿破仑 “所谓成功便是肩负更大的重任，去面 对更棘手的问题”——邱吉尔
所有员工
13
职业经理人应有的动机（M）
自我实现 生活质量
事业成就
上司认同
部属支持
14
职业经理人应有的知识（K）
法律 行业
政策 公司 产品
15
职业经理人应有的态度（A）
追求 卓越 乐观 积极
主动 负责
以身 作则
忠诚 肯干
16
职业经理人应有的习惯（H）
终生 学习 善用 时间
保持 健康
自我 反省
掌握 信息
管理者贡献 的关键点
现在 客户满意度 竞争优势赢取
的关键点
24
第一项修炼—制定计划
25
计划的定义
设定目标
指明路线
资源预计
“计划是设定目标,以及决定如何达成目标的
过程”
计划的 三个特性
前瞻性 决策性 目标导向性
26
计划的 要素
清晰的目标 明确的方法与步骤 必要的资源 可能的问题与成功的关键
7
职业经理人的素养
○ 职业经理人是什么样的人？ ○ 以担任管理职务为职业的人才： 职业经理人是以职业管理能力，协助 企业拥有者进行经营管理职责的人，其 对于现代企业的运作能力，必须使委托 他的股东们能够获得高度的信赖与应有 的回报。
8
职业经理人所需要的职业化能力
※ K—专业知识（商业、法律、产品、科 技、 管理等） ※ A—敬业的态度（积极热情、负责守法、保守 秘密、不从事与公司利益相违背的工作、与他 人合作、栽培部属） ※ S—纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效 管理能力以及专业风采）
4
职业经理人12项修炼
制定标准
绩 效 管 理
成果管制 绩效考核
5
职业经理人12项修炼
主持会议 专 业 风 采
沟通表达
个人管理
6
思维能力是首要的能力
※效率是：把事情做正确 DO THE THINGS RIGHT ※效果是：做正确的事 DO THE RIGHT THINGS ※思维能力是最重要、最抽象、最难培养。
27
不同阶层主管负责计划的内容
层次
高层主管
计划范围
全体组织
时间 计划要能配合上级 幅度 主管的目标、策略
长期
主要内容
愿景、政策、目标、 策略、资源投入优先 顺序 计划要能实现自
己部门的任务
中层主管
部门
年度 短期
中层主管 制定计划的目的 初级主管 工作小组
行动方案、预算、部 门工作计划、项目计 划 计划要能成为部属行 日常计划、费用计划 动的依据及评价部属 工作成果的重要标准
17
职业经理人应有的习惯（H）
不断 更新 知彼 解己 统合 综效 互赖(我们) 公众成功 独立(我) 双赢 思维
个人成功
依赖(你) 主 动 以终 为始
要事 第一
18
职业经理人应有是习惯（H）
1.积极主动
个人愿景的习 惯
2.以终为始 个人领导 的习惯
3.要事第一 个人管理的 习惯
4.双赢思维
人际关系领导的 习惯
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团队建设的工具

深度会谈 探询与辩护 团队动力 问卷调查 内部营销
46
有效团队的特征



团队成员相互认同； 团队成员具有共同的目标； 团队成员接受共同的领导； 团队成员成败与共； 团队成员通力合作； 团队成员各司其职； 团队进行有效的决策； 团队由多种类型的人员组成。
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团队三要素
领导力
建立关系 促进团队 调和差异
寻找、传达愿 景、建立共识、 积极思考 建立规范 整合新人 创新方法
关系建立
团队
方法统一
44
团队建设的技能


建立共同愿景与目标的能力； 调和与应用成员差异的能力； 制定共同规范； 整合新人； 从经验学习、引导团队寻找正面方向； 促进建设性的冲突。
10
高层主管的任务
※ 建立愿景
※ 制定战略
※ 分配资源
战略理念 管理工作
一般管理
11
中层主管的任务
建立程序
实施管理
制定标准
12
高阶主管 企业愿景与文化 战略与组织 中层主管 团队、管理、领导 产、销、人、发、财
何去何从
攻、守、规模
初级主管
个人态度与技能
企业架构
员工素质平台 员工管理平台 IT平台
5.统合综效
创意合作的习 惯
6.知彼解己 7.不断更新 持续更新的 习惯
同理心沟通的习 惯
19
管理的定义

管理是计划、组织、指挥、协调、控制 的过程;
管理是协调别人的活动过程 。