企业价值观变革与创新的关键点
日本有两位杰出的经营大师都不约而同地把成功的关键归结于正确的经营理念。

昭和年代的经营之圣——日本松下电器创始人松下幸之助在回顾自己从事企业经营60年的体验时认为：“在企业经营中，技术力量、销售力量、资金力量以及人才等等，虽然都是重要因素，但是最根本的还是正确的经营理念。

”平成年代的经营之圣——京瓷公司创始人稻盛和夫在谈到京瓷公司成功的原因时说：“很多人认为，京瓷之所以能够成功，是因为有了先进的技术力量，是因为赶上了潮流。

但我不那样认为，我认为京瓷的成功在于具有普遍性的正确经营哲学，并让全体员工能够共有。

”这决不是偶然的巧合，而是有力地说明了经营理念在企业的日常活动和决策中起着十分重要的作用。

正确的经营理念是引导企业健康发展的指南针。

所以，在价值观变革与创新之初，就必须提出指引企业取得成功的经营理念。

员工是非常重要的
价值观只有是企业的价值观，是全体员工共同认可的价值观，其对企业战略目标实现的强大推动作用才能够体现出来。

当企业价值观变革时，自然不可以忽视企业员工的作用。

变革的主体还是企业的员工，因此，如何让员工理解并支持企业价值观的变革就成了一个很关键的问题。

创新的主体必然是个人，我们说企业具有创新力，归根结底是其企业拥有较多的具有创新力的员工，企业员工对价值观变革与创新的接受程度是影响企业价值观变革与创新顺利程度的关键。

培训员工是重塑企业价值观的重要方法。

一方面，企业既存的文化往往是抗拒任何变动的，如果员工们不理解重塑企业价值观会给他们带来什么好处，他们就会反对任何变动，拒绝新的文化；另一方面，仅有一种经过正式表述的经营理念或核心思想，并不能保证这些理念为员工所共有。

所以，让员工深刻理解公司新的经营理念或核心思想，是成功变革企业价值观的基础。

这样说来，培训员工必须贯穿于价值观变革过程的始终。

它不仅可以解决员工观念上的问题，促进员工改变思想、态度和价值观，从“要我这样做”达到“我要这样做”，而且帮助员工认同企业经营理念，使经营理念和价值观成为员工自觉的行为指针。

前面我们简要介绍过美国最大的建筑材料零售巨人家得宝的血橙文化，就我们的视野范围所见，似乎还没有哪个企业的创始人像家得宝那样始终如一地亲自主持员工培训。

在国内，最典型的例子恐怕要数联想的“入模子”培训了。

“入模子”是典型的柳氏(柳传志)语言。

按照柳传志的话，“入模子”是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的模子里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状，使大家能够按照联想所要求的行为规范做事，而联想的行为规范又主要指执行岗位责任制为核心的一系列规章制度。

只要看看“入模子”这三个字就能感受到联想的培训强度力度了。

入模子是一个洗脑的过程，流水线作业，环环相扣、一丝不苟。

从联想流水线下来的联想人还不能算是成品，还需要在以后的岁月中不断打磨。

俗话说十年树木百年树人，联想深知，企业文化的培育、不断加深有赖于企业内部形成一个“场”。

在这个场里边，大家说一样的话，按一个标准办事，形成共同的评价标准。

和联想有过接触的人都会感到，联想人说话做事有明显的联想风格，这是一个长期养成的过程，更重要的是，他们已经成为联想人的一种行为规范和准则。

企业价值观的变革与创新不是新旧价值观的拼凑与杂糅，而是在新经济形态下立足于原有企业文化的深厚基础，从现实生产经营管理中汲取激情，不断地选择、融化、重组、整合各种优秀文化的特质，实现新的“突破”，由此产生出与新经济形态相适应的企业价值观新特质、新结构、新体系。

这是企业自身的一种功能需要，就像生物机体的每一次更新需要新的营养、新的供给一样。

为了满足这种需要，现代企业必须根据自身内在结构的需要对企业价值观进行分析和再造，这是现代企业和企业文化发展的必然阶段与必由之路。

我们相信，只有牢牢抓住21世纪企业价值观变革与创新的企业家，才能整合和运作好新经济形势下各种奔涌而来又稍纵即逝的发展要求与振兴机遇，从而导演出一幕幕叱咤风云的企业成功与发展的话剧。