22% 8% 4%
1990
时间
破坏性创新的第三个维度
维持性战略向现有市
性 能
场提供更好的产品
不 同 的 性 能 衡 量 标 准
非消费者与 非消费情况
低端破坏以低成本商业模 型吸引过分满足的顾客
时间
新市场破坏与非消费进行竞争
时间
创建新增长型企业的三种方法
维度
目标产品 或服务的 性能
维持性创新
导致该行业的主流客户 最重视的产品特征的性 能改进.这些改进的性质 可能是渐进或破坏式的
来自增长充分和增长不足的自我增强螺旋
3.不需 要太 大 的资 源投入就可以开始 推出新业务
4.为增 长投 入 的资 源开始增长
企业内部一项新 业务建议的命运
增长 停止增长
2.进入 战略 尝 试阶 段以寻找一个可行 的盈利性战略
1. 企 业 价 值 大 到 可 以 拥抱不一定大规模、 快速成长的机会
新市场破坏
以较低的单位价格, 以最初较小的单位 产量销售产品的商 业模式必须能够赚 钱.单位产品销售销 售毛利润率将会非 常之低
2.顾客希望购买什么商品
3.谁是我们产品的最佳顾客
资源配置框架
威胁 机会
高度承诺 刚性计划
低度承诺 刚性计划
高度承诺 弹性计划
低度承诺 弹性计划
威胁
机会
4.确立正确的业务范围
困境与出路
破坏性技术:逐浪之道
公司增长的要求
1.如何击败最强大的竞争对手
破坏性创新模式
性 能
破坏性创新
消费者可以利用 或吸收的性能
消费者可以利 用的性能区间
时间
案例:小钢厂向高端产品市场的移动
钢 的 质 量
18%毛利率 12%毛利率 7%毛利率
1975 1980
1985
占钢铁产量ห้องสมุดไป่ตู้的百分比
55%
产品结构与生产一体化
性
在功能和可
能
靠性上击败
竞争对手
剩余性能
性能差异
相对于模块化结构而言,完善的相 互依赖性结构所能带来的功能差异
以速度/反应能力和 便利性击败竞争对手
时间
5.如何避免商品化
PC产业品价值链中的盈利点
顾客
$ $
6.公司有能力实现破坏性增长吗
7.战略开发程序管理
8.优质资本与不良资本
低端破坏
根据主流市场低端产 品的传统性能衡量标 准,使用该技术制造 出的产品足够好
新市场破坏
导致传统的性能降 低,但新性能得到改 进—常常是简单和 方便
目标顾客 或市场应 用
创建新增长型企业的三种方法
维度
对要求的 商业模式 影响(程序 和成本结 构)
维持性创新
利用
低端破坏
使用新的经营方法或 财务方法,或者二者 兼用—较低的毛利利 润率和较高的资产周 转率的不同组合,这 个组合可以通过赢得 低端市场业务所必需 的折扣价格赚取诱人 利润
4.投资 于增 长 的资 金被浪费,使得增长 变得更加紧迫
1.企业价值观变了,需要 增长业务大规模、快速 地增长
3.巨额 投资 资 源被 要求很快增大
2.一个 有意 识 的激 进的战略是实现增 长的惟一途径
9.高层在领导新增长中的作用