高级 经济师
正高工
❖ 工作岗位分类的主要步骤 岗位的横向分类 岗位的纵向分类 制定岗位说明书 建立岗位分类图表
职群职种
美的职群职种表
职群（function） 一
职种（sub-function）
二
三
四
五
六
一、支持职能（5） 战略运营 财务管理 人力资源 信息技术 行政支持
二、业务职能（5） 研发 生产 品质管理 市场营销 供应链
四、薪酬调查的程序
确定调查目的
整体薪酬水平的调整 薪酬制度结构的调整 薪酬晋升政策的调整 岗位薪酬水平的调整
确定调查范围
确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段
选择调查方式
企业之间相互调查 委托中介机构调查 采集媒体公开信息 问卷调查通信调查
统计分析调查数据
数据排列 频率分析 回归分析 图表分析
固定薪酬
市场比较
职等结构
二、职位评价的原则 1、就事原则： 职位评价针对的是工作的职位而不是目前在这
个职位上工作的人
2、一致性原则：所有职位必须通过同一套评价因素进行评价
3、针对性原则：评分因素应尽可能结合企业实际
三、职位评价的指标因素 1、专业知识要求 2、能力要求 3、工作经验 4、生理要求 5、工作的范围和性质 6、工作责任的大小 7、业务接触（内部和外部） 8、监督管理的复杂性 9、对组织的影响（工作失误可能造成的结果） 10、工作条件
第五章 薪酬管理
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薪酬管理概述
一、薪酬的内涵
企业根据劳动合同的规定，基于员工为企业所作出的贡献，以及员工的 工龄、知识、技能和工作表现等，而支付给员工的报酬。
员工从企业得到的一切“好处”，包括直接的或间接的、内 在
的或外在的、货币化的或非货币化的所有形态的个人收益。
全面薪酬
薪酬
内在薪酬
外在薪酬
杂的运算
评分法：根据各职务的付酬因素的分数值，确定职务的相对价值。 评分法的步骤： 1、确定付酬因素 付酬因素：与履行指派的职责有关，因而企业认为应当并愿意为之
支付报酬的因素，这些因素反映了对职务占有者的要求 例如：学历、经验、体力和智力上的消耗、责任、劳动条件等。
2、将付酬因素适当地分为若干等级，对每一因素总体及各等级分 别以简要的说明予以界定。
直接薪酬
间接薪酬
职业安全
工作环境
晋升机会
弹性工作时间
挑战性与责任感 社会地位
个人成长（培训） 和谐的人际关系
荣誉成就感
直接薪酬 基本薪酬 绩效薪酬 津贴 股权收益
间接薪酬 公共福利 住房 有薪假期
二、薪酬的功能 1、经济补偿和保障功能 2、心理激励功能 3、自我实现功能 4、支持变革功能 5、强化文化功能
有基础能力工资和特殊能力工资 分：基础能力工资；特殊能力工资
❖ 技能工资制实施要点 （1）明确对员工的技能要求 （2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 （3）将工资计划与培训计划相结合
3、绩效工资制 以员工的工作业绩为基础支付的工资。
主要工资形式 （1）计件工资制 （2）佣金制 （3）效益工资
三、工作岗位分类的相关概念 （一）岗位分级与职业分类标准的关系 （二）岗位分级与岗位分类 （三）岗位分级与品位分类
四、工作岗位的横向分类 五、工作岗位的纵向分类 在岗位横向分类基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及 本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗 级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。
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专业工作经验
本因素测宽的是以特定专业知识从事给定职务的时间 长度，这个时间是取得和培养出有效从事此职务必需 的技能所要求的。在需要事先的工作经验时，无论在 本企业或其他企业里从事相关工作的时间，也应视做 对胜任本职务所需的总体经验的贡献和补充。
1级：3个月以下
技术标准 制造
客户服务 通关
技术管理 技术支持
第二讲 岗位评价
一、岗位评价：是在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量 标准，对职位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方 面进行系统的、定量的评价，以确定职位的相对价值 。
职位评价的作用：实现薪酬的内部公平性
职位分析与职位评估
职位分析
职位说明书
职位评估
经营者年薪=基本年薪+效益年薪 基本年薪：一般根据年度本企业职工的平均工资；年度本地 区职工平均工资；年度本行业职工平均工资；考虑公司规模 及经营风险来确定。 效益年薪：根据年终企业的经营效益指标的完成情况确定。
职业经理人 预算管理 招聘 软件开发 宣传
技术研究 生产计划 质量体系 市场管理 采购
战略规划 财务管理 薪酬 IT规划 法务
产品开发 工艺 质量控制 销售管理 采购支持
资本运作 融资 培训 基础维护 行政
管理运营 资金结算 绩效 应用管理 后勤
审计监察 人事
工程
试制测试 设备管理 测试验证 销售业务 物流
员工薪酬的 主要影响因
素
三、薪酬的影响因素
四、薪酬管理的目标：吸引、保留、激励 1、吸引高素质的人才 2、激励员工的工作积极性 3、实现企业和员工目标的协调 4、提升企业的竞争优势
五、薪酬管理的具体内容 1、选择合理的薪酬政策 2、制定科学的薪酬计划 3、控制合理的薪酬总额 4、设计和调整薪酬结构 5、保障日常薪酬管理工作
等级。
例如：文秘类职务分级标准
等级
职务说明
从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需作 1级 一些简单而重复性的计算；工作是在严守明确的规则
及严密检查与指导下进行的
2级
从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主 动性，并需作一些独立判断与处理
主管三名或更多从事1级或2级工作的人员；需对会计 3级 等一定专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复
外部公平 内部公平 个人公平 结果公平 过程公平
薪酬价值 取向
薪酬水平 领先
薪酬结构 多元
企业业绩 激励
团队业绩 个人业绩 能力激励
劳动力价值 平衡
利润合理 薪酬总额
控制
企业制度 法律法规
薪酬的公平性 1、基本公平观基础的分配规律 A、贡献律：己得/己付=他得/他付 B、平均律：己得=他得 C、需要律：己得/己需=他得/他需
职组
高等 教育
职系
职等 职级
教师
科研人员
实验人员
企业
工程技术
会计
管理
5 员级
4 助级 助教
3 中级 讲师
2
1
副高职 正高职
副教授 教授
实验员 技术员 会计员 经济员
助理 工程师
助理 实验师
助理 工程师
助理 计师 助理 济师
工程师 实验师 工程师 会计师 经济师
高级 工程师
高组 实验师
高级 工程师
高级 会计师
定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。
特点 （1）根据岗位支付工资 （2）以岗位分析为基础 （3）客观性较强
类型： （1）岗位等级工资制 一岗一薪制：指一个岗位只有一个工资标准，在同一岗位上
工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。
一岗多薪制：指在同一个岗位内设置几个工资标准以反映岗 位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。
2、薪酬公平性的特点 A、主观性 B、相对性 C、保健性 D、扩散性与行为倾向性
公平性原则
外部公平 内部公平 个人公平
薪酬市场调查
岗位 调查
岗位 分析
资历能力
岗位 评价
个人小组 业绩考评
薪酬制度 总体设计
薪酬管理案例
第一节 薪酬调查
第一讲 薪酬市场调查 一、薪酬调查：指企业采用科学的方法，通过各种途径，采
套级法：预先制定一套供参照用的等级标准，再将各待定级的职 务与之比照从而确定该职务的相应级别。
套级法的步骤： 1、先将组织内的职务大体划分为若干类型，如管理干部类、工技
人员类、销售人员类、文秘类。 2、将每类职务分为若干等级。 3、对每类级职务挑选一个有典型性的关键职务，附上相应的职务
说明，构成供套级用的等级标准。 4、将待定职务与列入既定标准的关键职务对照，评定待定职务的
集有关企业各类人员的工资福利待遇经及支付状况的信 息，并进行必要处理分析的过程。
二、薪酬调查的种类 1、商业性薪酬调查 2、专业性薪酬调查 3、政府薪酬调查
三、薪酬调查的作用 1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力
作业绩相联系，体现了效率优先的原则。
2、工资用薪点表示，更容易做到将工资分配向关键岗位倾 斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工 学习技术，提高其素质和业绩水平。
3、薪点值的确定过程中，浮动值按部门的效益来确定，有 利于加强部门的团队合作。
2、技能工资制 以员工的技术和能力为基础的工资。 类型 （1）技术工资：以应用知识和操作技能水平为基础的工资。 （2）能力工资：以员工胜任某一岗位的能力为基础的工资。
四、职位评价的程序
选择职位评价方法 修改评价因素指标及权重
试打分 正式打分 重新打分 职位评价结果分析
五、职位评价的方法 1、排级法 2、套级法 3、评分法 4、因素比较法
排级法：以职务说明为基础，把全企业的所有职位逐一配对 比较按各职务对企业的重要性，排出顺序，以确定 职位的高低和价值。
优点是简单，成本较低。 适用于规模小、结构简单、职务类型较少的小型企业。