员工招聘与甄选第一章：招聘概述（一）、员工招聘1、招聘的含义：员工招聘，就是指组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最适合的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。
2、员工招聘与人力资源管理1.与人力资源规划的关系：员工招聘是人资规划的结果，反过来也为规划提供信息2.与员工培训开发的关系：直接影响培训费用的投入和效果，培训效果反过来又可以改进招聘过程。
3.与绩效考核管理的关系：直接影响绩效目标的完成，绩效结果反过来可以改进招聘过程。
4.与薪酬管理体系的关系：招聘的质量影响着薪酬制度的公平性和合理性，同时薪酬的竞争性也影响招聘效果。
5.与职业规划发展的关系：招聘质量影响企业未来人才发展的前景3、员工招聘的目的员工招聘的目的在于通过寻找并获得合适的员工，确立组织的竞争优势，完成组织的战略目标，与此同时帮助员工实现个人价值1.从现实的角度而言：招聘为组织当前的岗位空缺寻找符合要求的人员，以满足组织正常运行的目的。
2.从长远的角度而言：招聘时为组织未来发展的需要，发现潜在的人才、简历和谐关系、构建人才梯队、确立人才开发计划，以提升组织的核心竞争力和实现组织的持续发展。
3.招聘还可以达到树立企业形象和展现企业文化等目的。
4、员工招聘的原则1. 公平原则2.双向原则3.科学原则4. 动态原则5.经济原则6.合法原则5、有效招聘的意义对组织的意义：1.补充新鲜血液，实现组织战略目标2.确保高质量的人才，提高组织核心竞争力3.降低招聘成本，提高招聘效率4.展示组织文化，树立良好形象5.减少人员离职，增强组织凝聚力6.促进合理流动，优化资源配置对应聘者的意义：1.可以获得公平竞争的机会 2.可以获得自我认知的机会 3.可以获得自我发展的机会6、人员招聘的流程1.准备阶段（人力资源规划和工作分析：提出招聘需求）2.招募阶段（招募计划的制定和审批、招聘渠道的选择、招聘信息发布与应聘信息收集）3.甄选阶段（进行初步甄选、进行面试、进行深度甄选）4.录用阶段（录用决策与确定薪酬、签订劳动合同、新员工入职与培训、试用期考察、正式录用）5.评估阶段（评估与总结）（二）招聘的原理一、匹配原理1、个人与岗位匹配 1.气质、性格与岗位的匹配 2.能力与岗位的匹配 3.价值观、兴趣与岗位的匹配2、个人与团队的匹配 1.只是互补 2.能力互补 3.性格互补 4.年龄互补3、个人与组织匹配（1.个体能够满足特定工作岗位的要求 2.实现个体内在特征与组织基本特征的一致性）二、个体差异性原理个体差异是指人与人之间在素质上存在差别的客观性质。
1、个体心理差异：1.个体能力差异（能力类型、水平、发展早晚的差异）2.个体气质差异3.个体性格差异2、个体的生理差异：1.性别差异 2.年龄差异3、社会文化的差异三、心理可测量原理表现出个别差异的心理虽然是抽象的，但却是客观存在的事实，并且显示出各种程度上的差别，因而我们可以将它量化，加以测量，这是心理的可测性原理。
四、能级对应原理1、能级管理必须按层次进行2、人的能力是有差异的，不同的能级应该表现出不同的责、权、利和荣誉。
3、各类能级的对应是一个动态过程4、稳定的能级结构应是正立三角形五、要素有用原理1、人才的招聘与配置需要一定的环境2、人的素质往往呈现复杂的双向性3、人的素质往往在肯定中包含着否定，在否定中包含着肯定。
六、公平竞争原理：1、公平竞争 2、竞争有度 3、以组织目标为重（三）、员工招聘的现状一、国外员工的招聘状况1、美国的员工招聘状况（个人主义、自由主义）1.招聘前提——工作分析2.招聘基础——应聘者的能力3.招聘制度——典型的自由雇用制度4.招聘渠道——外部劳动力市场为主2、欧洲的员工招聘状况1.受法律环境影响大2.内部招聘时主渠道3.技术化的的选拔过程4.多元化的招聘政策3、日本的员工招聘状况1.内部调整时补充人力资源的主要途径2.主要招聘渠道是校园招募3.组织重视招聘学生的学校背景90年代后：1.中途选用人才日益受到重视 2.定期契约人员甚为流行 3.定时工制日益普遍 5.能力主义开始盛行二、我国人员招聘的问题分析1、理念层面1.重视显性能力，轻视潜在能力2.重视优秀突出，轻视适才适岗3.重视引进人才，轻视开发人才4.重视招聘经验，轻视选拔技术5.重视实施过程，轻视效果评估2、流程层面1.缺乏招聘规划，影响人员招聘的长远性2.缺乏工作分析，影响人员招聘的针对性3.缺乏有效组织，影响人员招聘的高质量4.缺乏科学指标，影响人员招聘的信度和效度3、人员层面1.内部招聘人员整体素质不高，招聘效果和效率低下2.外部人才市场供给结构失衡，招聘难度和风险增大（四）员工招聘的发展趋势1、基于战略的员工招聘2、基于胜任素质的招聘3、招聘专业化倾向 1.专业化的招聘团队 2.专业化的流程管理 3.专业化的甄选技术4、招聘管理e化5、校园招聘的趋势6、招聘工作的职能化第二章招聘基础一、识记（1）、人力资源规划：是根据组织发展战略、组织目标及组织内外坏境的变化，预测未来的组织任务和坏境对组织的要求，为完成这些这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
它包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划的过程。
（2）、人力资源需求预测中各种方法的含义：1、定性预测法1.零基预测法：安排人员补缺（短期预测）2.经验预测法：指根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法。
3.微观集成法：可以由具体职能部门根据本部门需要；也可以由组织的最高管理层拟定后逐级下达~（短期预测）4.德尔菲法：或专家评估法，实在不记名的情况下，向若干专家寄发调查表，分别征询意见，然后将意见收集起来，运用数理统计的方法，进行分析归纳，测算出各种数据的平均值和标准差，再把较集中的意见反馈给专家，让专家们慎重地修正自己的意见2、定量预测法：1.总体需求结构分析预测法 2.人力资源成本分析预测法 3.人力资源回归预测法4.人力资源劳动定额预测法5.人力资源比率分析预测法（3）、人力资源供给预测及其内部供给预测方法：人力资源供给预测：是指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源需求，而对组织可以获得的人力资源的数量与质量状况进行预测。
内部人力资源供给预测方法主要有: 1.员工满意度与忠诚度调查 2.档案调查 3.接替继任计划 4.流动可能性矩阵分析（4）、工作分析的含义与基本程序工作分析：是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，是收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
工作分析的基本程序：1.确定工作分析的目标 2.确定工作分析的执行者 3.选择有代表性的职位来进行分析4.收集工作分析所需要的信息资料5.编写工作说明书和工作规范（5）、胜任素质理论胜任素质：是个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征和特点。
是决定个体在既定职位上能够达成优秀工作成果的那些独特的内在特点。
斯潘塞的素质冰山模型（1.知识与技能 2.社会角色 3.自我形象 4.品质 5.动机）胜任素质模型：就是对高绩效工作产出所需要的胜任素质的规范化的文字性描述和说明。
二、领会（1）、人力资源规划的程序：组织发展目标与战略规划—现有人力资源存量分析—人力资源需求与供应预测—规划与人事行政活动的实施—人力资源规划的评价（2）、人力资源规划的意义和制定：1、人力资源规划的意义：1.适应组织发展的需求2.合理、有效地配置人力3.减少未来的不确定性4.配合员工职业生涯发展2、人力资源规划的制定1.人力资源的需求预测（定性预测法、定量预测法—总体需求结构、成本、回归、劳动定额、比率P32）2.人力资源供给预测3.制定人力资源规划4.通过评价控制规划对战略进行调整（3）、工作分析的目标导向及其重点P39（4）、影响招聘的内外部因素外部因素：1.经济因素 2.国家的政策、法规因素 3.科技因素 4.劳动力市场因素内部因素：1.组织的战略导向 2.组织的形象与水平 3.求职者状况三、简单应用（1）、工作说明书的编写（9项，从工作标识到工作规范）（2）、胜任素质模型的建立：一般采用胜任力评估法（JCAM）—麦克里兰3步走：1.确定高绩效标准 2.建立起初步模型 3.进行验证四、综合应用（1）、基于胜任素质模型的招聘与甄选基于胜任素质的招聘能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的招聘者，使甄选过程更加有效，有助于提高组织的绩效水平。
基于胜任素质的招聘与甄选操作体系(CBRS)的具体操作程序 P47第三章招募计划一、识记（1）、招募计划的制定过程：1、调研分析 2、预测 3、决策（2）、招募计划的内容：1、招聘的规模 2、时间 3、范围 4、预算 5、渠道 6、团队 7、策略（3）、招聘团队及其人员分工：用人部门经理人员（意见决定性作用）和人力资源部门招聘人员（参与全过程） P72 （4）、招聘团队成员素质要求1、良好的个人品质（热情诚恳、公正认真）2、相关技能要求（5种能力和5种技术）（5）、心理契约的含义：是在组织成员之间及组织与成员之间存在着“期望”和“对义务的承诺与互惠”二、领会（1）、如何构建高效的招聘团队1、团队运作目标的确立2、互补组合模式3、相互的信任和良好的沟通4、支持系统的建立（2）、招聘者需避免的招聘误区1、类比效应2、苛刻的招聘要求3、只根据表面价值或履历作出判断4、片面相信背景调查5、寻找“似我者”之偏见6、过度授权7、非结构化面试8、忽视情商9、缺乏客观的评价标准（3）、人才吸引策略1、高工资、高福利2、良好的组织形象3、组织和职位的稳定性和安全感4、工作本身的成就感5、更大的责任或权利6、工作和生活之间的平衡（4）、人才选聘策略1、关注人才的文化、价值追求2、关注人才与团队的融合度3、关注选聘与培训开发的结合度4、关注“心理契约”（5）、招聘备选策略1、人力资源派遣2、员工租赁3、加班加点4、应急工（兼职、临时、独立签约人）三、简单应用（1）、组建一招聘团队并分工 P72 （2）、根据一公司的状况制定相应的招聘策略四、综合应用（1）、拟制某一公司的招募计划招募计划是组织根据部门发展的要求，根据人力资源规划的人力净需求、工作说明的具体要求，对招聘的岗位、人员数量、时间限制等因素作出详细的计划。
1、调研分析:1.了解组织运行现状 2.了解本组织人力资源状况 3.了解组织各方面的规划和预测2、预测：机构、产品、设备、新品开发、劳动效率、人才市场等3、决策：岗位、人数、资格要求、+（招募计划的内容）4、招募计划的修订第四章招募渠道一、识记（1）、内部招募的原则：1、机会均等 2、任人唯贤、唯才是用 3、激励员工 4、合理配置，用人所长（2）、内部招募各种方法的含义：1、内部晋升或岗位轮换：是建立在系统有序基础上的内部职位空缺补充方法2、内部竞聘：通过内部公告的形式在组织内公开招聘，符合条件的员工可以根据自己的意愿自由竞争、应聘上岗。