机密
Zion Consulting Confidential
锡恩英才战略人力资源管理关系模型
锡恩战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力 资源管理中；帮助企业建立基础的管理平台；以实现企业的战略目标。
价值分配
薪酬管理
价值评价
绩效考核
战略
以市场为核心 营造良性循环圈
员工
员工与岗位匹配：招聘、培 训、调配
—群羊现象 除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外；没有用 核心文化与成长机制让员工进化成“狼”。
--赶羊现象
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清华—锡恩总裁班—做战略
如何解决？ ---做战略人力资源； 打造优秀的狼性团队！
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做团队
主讲人：邢涛
清华—锡恩总裁班—做战略
总裁应当做什么？
做机制
做团队 做文化
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清华—锡恩总裁班—做战略
我们目前人力资源管理中的大问题—“三羊现象”
新员工进入公司后自由生长；公司没有帮助他们获得 成功。 --放羊现象 元老不进取；中层不作为；员工等、靠、要。
清华—锡恩总裁班—做战略
课程介绍：
一、战略如何通过人力资源来实现？----锡恩英才人力资 源管理关系模型
二：总裁如何做战略人力资源？----为战略提供强大的人 力资源
三、招聘----文化认同的开始 四、录用----建立契约精神 五、培养---把员工成长放在首位 六、考核---迫使员工进化 七、专题：个人战略规划---- 公司与员工实现双赢
市场主管
区域销售主管 销售员
市场营销部文员
岗位名称 市场营销部经理 市场主管
区域销售主管 销售员 市场营销部文员
职责简述 全面负责市场营销中心的工作。 负责公司的市场调研和客户细分；为销售部提供销售策略、方法与工具；并负 责公司的销售宣传和品牌推广及网站建设、维护。
负责公司的产品在某区域的销售及其销售管理工作。 负责客户信息收集及产品销售工作。 负责市场营销部内勤工作。
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3. 采购部
部门
采购计划员
采购部 采购部经理
采购员
岗位名称 采购部经理 采购计划员
职责简述 全面负责公司的物料采购。 负责编制公司的物料供应采购计划；收集物料市场行情资料及供应商管理。
D3
公司其他各部门根据销售计划；编制 本部门的工作计划/预算
经营计划/预算会议
B4
经营计划/预算汇总
B5
A6 经营计划/预算的批准
计划下达、执行 B7、C7、D7
由总经理领导；计划财务部组织；公 司的各部门参加的经营计划/预算会 议；讨论各部门的经营计划/预算方 案；如果没有通过讨论；根据讨论意 见进行修改。
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模块一：业务流程 1、流程的要素：工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、 操作要点、使用工具。
2、流程设计的工作步骤
收集基本资料
根据盈利模式确定业 务主线
各级主要领导及业务骨干广泛 深入的参与
完成业务流程描述
进行流程反馈确认与问题 分析
建立流程图
9
流程图的绘制方法
（1）流程图的分级： 流程图分为一级、二级、三级。 一级流程图：公司级的流程图；一般由公司层面组织讨论、编制； 二级流程图：部门级的流程图；一般由某个部门牵头组织讨论、编 制； 三级流程图：部门内具体工作的流程图；一般由使用该流程的部门 内部组织讨论、编制。 流程图应该是环环相扣的；上一级别的流程图中的一个节点；到下 一个级别可能就会演化成一张流程图。
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说明：
3、岗位要求需要合格的员工来实现。只有通过任职资格管 理、员工的职业生涯规划与管理及人力资源培训与开发； 才能将现有的员工选择和培养成符合岗位要求的人才。
4、员工的行为是否符合战略；需要对其进行合理的过程检 查和绩效考核；因为人们不会做你希望的；只会做你检查 和考核的。考核的结果需要和员工的薪酬仅仅挂钩；员工 的积极性和潜能只有通过公平报酬才能充分发挥。
6
批准
流程层次 市场营销部
C 销售计划/预算
下达各部门执行
1 公司其他各部门
D
各部门的计划/预算
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经营计划/预算制订流程——说明
任务名称 下达经营目标
节点 A1
任务说明
公司总经理将公司的经营目标下达到 给各部门
编制销售计划/预算
C2
销售部门根据总经理下达的销售目标
制订销售计划/预算
其他部门编制计划/预 算
计划财务将各部门的经营计划/预算 进行汇总。
总经理对经营计划/预算的汇总方案 进行批准。
各部门执行经过总经理批准的经营计 划/预算。
时限
相关资料
销售计划/预算方案 部门计划/预算方案
公司经营计划/预算方 案
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1、组织结构是为了实现企业目标而对资源进行的系统性安涯规划与管理 人力资源培训与开发
组织管理 业务流程 组织结构 岗位设计
岗位
6
说明：
1、战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到 传统的人力资源管理中；企业首先要建立基础的人力资源 管理平台；才能实现企业的战略目标。
2、战略实现需要很多的不同的岗位来支撑。根据战略来制 定业务流程；根据业务流程制定组织结构；根据组织结构 完成岗位设计。
组织 结构 含义
组织结构是实现组织目标的一种手段
职能结构
实现组织目标所需的各项业务工 作；以及比例和关系
组织结构又可 称为权责结构； 是员工在职、 责、权方面的 结构体系
层次结构
管理层次的构成；即纵向结构
部门结构
管理部门的构成；即横向结构
职权结构
各层次、各部门在权力和责任方 面的分工及相互关系
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模块三：岗位设计
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企业的价值链
支
人力资源管理
援
活
动
行政管理
经营计划/预 市场信息 算
主
研发
要
销售
设计
活
动
生产
客户 确认
企业价值
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如：经营计划/预算制订流程——流程图
流程名称 部门 节点
总经理 A
经营计划/预算制订流程 计划财务部 B
1
下达经营
目标
2
3
经营计划/预算会议 4
No
5
通过？
Yes
汇总各部门计划/预 算
岗位设计的流程
1、明确公司的 长期战略、盈 利模式和年度 业务目标
2、明确主要 工作流程
3、依据上述流 程设计组织架 构
4、界定各部门 关键职责分工
7、依据工作环 境、流程的变 化对岗位设置 进行再调整
6、依据关键岗 位设置辅助和 支持岗位
5、依据关键职 责设置关键岗 位
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1. 市场营销部
部门
市场营销部 市场营销部经理