精益管理在人力资源管理中的应用作者：张启慧来源：《合作经济与科技》2017年第20期[提要] 当今社会，企业为了更持久的发展，必须重视人才战略，而人力资源管理是很重要的必要条件。

如何发掘人才，如何吸引人才，如何留住人才，更重要的是如何高效率地利用人才已成为每位企业管理者的一门必修课。

鉴于此，构建精益人力资源管理体系可以实现减少浪费、提高人力资源使用效率的目的，不仅从微观角度研究企业人力资源的优化配置问题，同时更关注宏观角度企业所需付出的人力成本问题的研究，追求以最小的人力成本获取最大的实际收益。

关键词：精益管理；人力资源管理；精益思想中图分类号：C93 文献标识码：A一、中国企业人力资源管理现状当今社会，人才流、资金流、物流、信息流是企业生产经营活动必需的四大资源，其中人才流是四大资源中的核心资源。

但在我国许多中小型企业，甚至部分大型企业中，企业领导往往注重人力资源管理的表面，仅仅把传统的行政人事部门重命名为人力资源管理部门，人力资源的管理还处于初级的阶段，停留在“事务处理层面”的功能，并没有充分使用“业务流程层面”的功能。

很多企业人力资源管理者不懂得如何去做，从而导致管理出现问题，没有管理标准，信息误导现象严重，无法正确地使用人力资源数据。

二、精益思想在人力资源管理中应用现状（一）精益思想概述。

在《说文》中提到“精，择也”。

“益”在中国传统词语中有更加的意思。

先秦·孔子《论语·学而》：“《诗》云：如切如磋，如琢如磨。

”精益强调“适时、适量、适物”。

精益思想源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产方式在汽车制造业中的应用。

其核心是以整体优化的观点、合理地配置和利用等企业拥有的生产要素，消除生产全过程一切不产生价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元需求的应变能力，从而获得更高的经济效益。

随着时代的发展，社会的进步，精益思想被逐渐运用于各行各业，慢慢渗透到各个领域。

精益思想要遵循五个原则：（1）价值。

精益思想认为企业产品或服务的价值只能由最终用户来决定，价值也只有在满足用户的需求时才有存在的意义；（2）价值流。

价值流是指从原材料到加工为成品时赋予价值的全部活动。

能够识别价值流才是实行精益思想的起点，并能够按照最终用户的需求和立场寻求全过程的整体最优；（3）流动。

精益思想认为创造价值的各个活动或者步骤都应该流动起来，强调的是“动”。

传统的观念认为“分工和大量才能高效率”，但精益思想却认为成批、大批量生产经常导致过程的等待和停滞。

精益把所有的停滞认为是企业的浪费；（4）拉动。

“拉动”在这里的含义是让企业按用户的需要拉动生产，而不是把客户不太想要的产品强行推送给用户。

拉动生产是使用正确的价值观、采用正确的方法压缩提前期，保证用户在要求的时间及时得到需要的产品；（5）尽善尽美。

精益思想将企业的基本目标定义为：用尽善尽美地价值创造过程为客户提供尽善尽美的体验或使用价值。

精益生产的“尽善尽美”包含三个方面含义：一是用户满意；二是无差错生产；三是企业自身的持续改进。

本文将用精益的思想去做管理称之为精益管理。

（二）人力资源管理。

现代企业中，人力资源管理是构建核心竞争优势的主要手段之一。

人力资源管理包括六大模块，即人力资源规划、人员招聘与配置、人力资源培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。

在人力资源规划模块中，包含了战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划等五项内容。

只有结合企业组织架构，经过对各个工作岗位分析，用劳动定额定员的管理方式，并对人力资源费用做好预算与控制，才能称之为合理的人力资源规划。

在招聘与配置模块，主要就是通过各种招聘活动的实施，并通过一定的指标对招聘活动进行相应的评估，最终达到资源在人力上的有效配置，人力资源的有效配置影响企业的效率，进而影响企业的发展。

在培训与开发模块，是企业为了员工能更好地贴合企业自身的需求，对员工进行的工作所需知识、技能乃至思想上的培训，在此过程中，企业和员工的利益是相互促进的。

在绩效管理模块，员工是这一模块的中心，由设计目标、过程中进行指导、通过考核并反馈、激励发展形成闭合环路，为企业塑造更能创造价值的员工。

但此过程中，如果稍有处理不当或者不公平的现象，将会影响员工的干劲、忠诚度。

薪酬管理直接关系着企业与员工的发展，薪酬制度的制定需要通过对各个岗位评价之后划定等级与范围，此模块还体现了企业的人文关怀，通过发放福利的形式或补充或增加员工的依赖感。

最后是劳动关系管理，需要解决的是企业与员工在涉及到是否侵犯自身利益时，采取的相关措施和解决办法。

企业要遵守《劳动法》，给予员工相应的保障，员工要学会用法律保护自己的劳动权利和义务。

任何一个模块，都关系着企业的命运。

企业必须要认识到人力资源管理的重要价值，了解到其对组织的重要作用，才会加大力气去推动人力资源管理活动的实施。

（三）精益管理在我国人力资源管理应用中的现状。

随着精益思想的不断发展，目前也被中国大多数企业所应用并推崇。

在国外，精益管理已经不仅仅运用于生产，而是会应用于企业其他各个领域中，例如财务、采购、人力资源、IT以及市场营销等，甚至有些企业还把精益管理作为自己的企业文化，取得了非常好的效果。

但是在我国，改革开放以来，企业经历了几十年的发展，又在经济“新常态”的大背景下，经济和产业结构都在进行调整，在管理、研发、品牌、服务等方面，都显得竞争力不足。

“中国工业2025”是我们的目标，我们也在努力的前进，但不得不承认的是：带有“中国制造”标签的基本无法摆脱“加工工厂”和“低端产品”的嫌疑。

目前，尽管我国大部分制造企业由于严峻的经济形势敦促，已经在学习和运用精益思想进行管理，并且成效显著，但是从精益管理还没有渗透到企业管理的各个领域，就能看出精益管理尚未在人力资源管理上得到深入的应用和发展。

因为人力资源并不直接给企业创造利润。

三、精益管理对人力资源管理的积极作用实行人力资源的精益管理，不仅需要关注微观层面上员工个人能力与企业发展的实际需求的匹配情况，同时关注宏观层面上企业为吸收人才、留住人才、使用人才所需付出的人力成本。

（一）精益人力资源体系构建。

人力资源是一种资源。

既然是资源，就具有稀缺性和排他性。

其中，稀缺性是指资源在总量上是有限的或者说从供求关系角度来看是供不应求的，而排他性则是指一种资源在同一地点同一时间只能满足一个用户的需求，不能够被多个用户共享。

从广义上，资源可以分为消耗性资源和可重复使用资源两大类。

其中消耗性资源指一次使用过后，不能再重复利用的资源；可重复使用资源是指经过再处理或者不处理就可以回收使用的资源。

人力资源就是一种特殊的可重复使用资源，因为其主体是具有主观能动性、可独立思考的人。

人力资源不同的模块是相互补充，相互促进的。

人力资源规划模块是对企业需求进行分析的阶段；招聘与配置是对人力资源的筹划集成阶段；培训与开发是对人力资源的开发挖掘阶段；绩效管理是对人力资源的使用及后续评价阶段；薪酬福利管理是对不同绩效人力资源产生的劳动价值进行不同利益分配的阶段；劳动关系管理则是为了留住企业人才队伍、保证企业人力资源稳定的必要手段。

精益人力资源管理在不同的管理模块有不同的关注点：在人力资源规划模块，主要关注如何根据企业发展的实际需要设置合理的、高效率的、反应灵敏的组织机构问题；在招聘与配置模块主要关注如何为企业招收高素质的人才队伍和如何有效利用人才队伍的问题；在培训与开发模块主要关注人才的未来收益问题；在绩效管理模块主要关注如何评价人才绩效和如何进一步提高绩效的问题；在薪酬福利管理模块主要关注如何实现“多劳多得”，按实际收益设定薪酬等级的问题；在劳动关系管理模块则主要关注如何处理劳资双方的关系，营造和谐的工作氛围问题。

（二）精益人力资源评价体系。

人力资源管理是企业管理的重要组成部分，其管理效果直接关系到企业各项战略方针的执行力度，关系到企业生产经营活动能否顺利开展。

评价企业的人力资源管理是否达到了精益化的程度，主要考虑以下几点：（1）企业的组织架构方面：“多重领导、职责重叠”严重影响企业工作效率。

企业内机构是否设置合理、是否分工明确，各层级员工是否信息沟通渠道畅通，在面对突发事件时能否做出快速的反应调整策略以适应外界环境的变化，管理是否采取授权放权；（2）岗位设置方面：岗位设置能否满足企业的需求，是否与各部门的职责相匹配，在满足需求的前提下，是否达到了岗位数的最小化，是否存在“因人设岗，重复设岗”等问题；（3）人员配置方面：员工能力是否得到科学、合理的评估，是否得到充分的利用，岗位需求与员工能力是否匹配，能否满足岗位的需求，是否实现了“人人有事做，事事有人干”的管理目标，员工是否有明确的职业生涯发展规划，招聘管理、绩效考核、能力素质评价、薪酬管理等制度能否体现“按需招聘，供需平衡，能岗匹配，按劳分配，多劳多得”的管理思想；（4）企业管理方面：企业的人力资源是否得到了充分的开发和利用，员工的学习能力、自主创新能力是否得到充分的挖掘，各项工作是否顺利开展，整体的人力成本是否得到了有效的控制等；（5）绩效管理方面：企业人力资源管理中，绩效管理是否被充分利用，人员是否全部了解，评价是否公正合理，采用的工具是否得当。

因此，用精益的思想和角度去考察企业的人力资源行为会发现其中存在不少的浪费现象，这种浪费既有显性浪费也有隐性浪费。

比较典型的显性浪费有：首先，人员岗位设置的繁冗，导致各个岗位职责相互交叉，分不清楚彼此任务，经常会造成推诿责任的现象；其次，人员配置安排不合理，有的岗位员工工作的负荷很大，有的相对就比较清闲，不论是从事相同岗位还是不同工作内容，人员的工作过于饱和与不饱和状态都是显性浪费的表现。

所谓隐性浪费，即隐藏在其他问题中，并通过其他显性浪费体现出来的人力资源浪费。

如：（1）大材小用造成的浪费：它不是人才本身的浪费，而是由于企业用人不当造成的损失，所以才常被置于人力资源管理的视野之外。

管理者是企业非常重要的人力资源，企业各级管理者，特别是企业领导者，如果由于其工作能力不称职而导致损失，这样的损失往往是巨大的，因而绝不可忽视。

以往人们常常把部门或企业的工作失误归咎为当事人的工作失误或决策错误，却忽视了对他们能力的评估。

其实这是两个性质完全不同的问题：工作失误在所难免；但如果工作不称职，失败就是必然的了。

用人不当损失的是一种机会成本，这种本该可以避免的损失就是一种浪费。

这笔账过去常常归咎于工作失误，被视为一种常态。

这是企业人力资源管理的一个误区；（2）人才潜能的浪费。

很多企业的领导看重技术、资金和产品等资源，这无可厚非，但却“目中无人”，他们没有认识到，人才是企业资源中唯一具有活性和能动性的特殊资源，蕴含无限潜力。