1. 专才 ——通才 2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用他人
的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作—— 做管理、领导工作,反之花
较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感。
派瑞12项经理人的关键管理能力分类
行政能力
沟通能力
督导能力
认知能力
（自我工作管理） （与人沟通协调） （建立工作团队） （思考清晰缜密）
较难 提高
很难 提高
影响力、决策能力、解决冲突能力、分析思维能 力、战略思维能力、对组织的认识能力、业绩导 向
主动性、正直诚信、应对压力、灵活性、创新能 力、概念思维能力
4 为什么要能做领导
• 职业生涯的需要 • 人生价值的需要
二 当前领导的重要议题
1 当前领导的主要缺失 2 领导的“德”与“才”
• 若上司毫无悔改，依然执意要做。这时，就进入 第四步。
Step 4. 你的反对应该适可而止
• 上司真的不如你吗？
• 进入最后一招。
2 提升人际沟通技能
建立人际关系三部曲
•背景 •兴趣 •价值观/情感
建立人际关系网的一些建议
• 将自己拥有的资源列一个清单，了解自己可为他人提供什么 • 搞清楚自己建立或者加入关系网的目的 • 参加重要的社区组织，并且作出自己所能做的贡献 • 抓住（或者创造）一切机会与他人交往 • 与他人分享新闻、信息及自己的想法，以此建树互惠的义务 • 要求承担一些可以使你接触到关键人物的任务 • 向关系网中的其他人证明你是对秘密守口如瓶的人 • 了解关系网中重要人物，有影响，社交广泛且乐于助人的人 • 无顾虑地向关系网中的成员征寻意见、专业问题及其他信息
2 领导的“德”与“才”
• 孰轻孰重？ • 权威
三 成功领导
1 提升影响力技能 2 提升人际沟通技能 3 提升带团队技能
1 提升影响力技能
影响下属的三种策略
策略
间接途径
依赖于对惩罚的恐惧
胁迫（加压）
直接途径 强任务）
交易（互换）
采用基于理性的说服 性规劝
陈述个人好处（运用一般 规律）
得分 32%
34% 48% 51% 55% 56% 57%
55% 64%
48%
欧美经理人平均分
38%
41%
行政能力 认知能力 沟通能力 督导能力
•与事有关的“工作管理能力群”“认知能力群”较强（53%） “目标与标准设定能力” 75% “计划与安排工作能力” 67% “决策与风险衡量能力” 59% •与人有关“沟通能力群” “领导能力群”较弱39% “倾听与组织信息能力”20% “清晰思考与分析能力” 32% “评估部属绩效能力” 34%
1 时间管理与排定 4 倾听与组织信息 7 训练教导与授权 10 问题确认与解决 2 目标与标准设定 5 给予明确的信息 8 评估部属与绩效 11 决断与风险衡量 3 计划与安排工作 6 获得正确的信息 9 行为规范与智商 12 清晰思考与分析
中国经理人得分如何？
国家 马来西亚 菲律宾 中国 澳洲 加拿大 美国 英国
摆出事实（基于事实、 需求、个人价值观的
说服）
练习
背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩 子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括 教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管 什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我 算了一下帐，所有保险到一定年限（如18年）的实际回 报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿 出计算器帮他们算帐。
成功领导 快乐管理
课程大纲
一 领导的基本要义 二 当前领导的重要议题 三 成功领导 四 快乐管理
一 领导的基本要义
1 何为领导 2 领导的特征 3 什么人能做领导 4 为什么要能领导
1 何为领导
领导（力）：影响他人行为的人（能力）
领：带领 导：引导 (指引和疏导) 力：程度和能力
2 领导的特征
问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服 我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？
描述你心中期待的上司
描述你心中希望的部属
各小组汇总
期待的上司
希望的部属
1.
1.
2.
2.
3.
3.
掌握上司的需求
• 希望部属主动解决问题 • 希望了解部属工作进度及困难 • 希望一切状况能在掌握中，不要有意外 • 希望部属尊重及顾及上司形象 • 对于所交代的事情能快速响应 • 上司需要你的时候，你就在他身边 • 主动提供实时信息
努力取得高质量的结
帮助解决问题；
他们的共同点？
3 什么人能做领导
• 做事的人 • 做人的人 • 做领导的人
领导的个性权重
影响力（10） 正直诚信（5） 以业绩为导向（5） 主动性（5） 人际洞察力（3） 建立良好的关系（2）
素质的可提高性
容易 专业知识和技术、生产效率、业绩管理、培养他 提高 人、服务意识、沟通技能、团队精神
1 当前领导的主要缺失
1 喜欢抓业务工作 2 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 3 事无巨细，不善于授权 4 虽有工作目标，但缺乏目标控制 5 不善于、不习惯做计划 6 救火现象普遍 7 未经过系统的管理技能培训 8 不善于建立有效的工作网络、工作团队 9 认为对人的管理是人事部门的事
面临角色转换
•特征一
质疑群体思维
“挑剔的人”
好奇心——喜欢调查、创根问
底、
提问 、倾听、证
实自己的理解、反省
试；
积极主动、敢于冒卡险内、基喜30秒欢的尝
白日梦
以开放的心态动待各种观点；
鼓励创新、创造。
特征二
重新设定方向
特征三
特征四 献的典范； 果；
指导团队合作 计划、设定上司团不队做下目属标能； 赋能追随者做的；事 鼓励创新； 授权； 教练和监控； 道德型领导 提供建设性的反馈。 言行一致 参与——树立个体贡
上司喜欢什么样的部属？
• 有能力、有贡献的人 • 会为组织需求着想的人 • 对自有信心且言之有物的人 • 在工作上全力以赴的人 • 工作有目标且知道下一步该做什么的人 • 能解决公司难题的人 • 愿意承担更多责任及工作的人 • 与上司配合度高的人
上司不喜欢什么样的部属？
• 缺乏责任感 • 被动消极 • 没有企图心 • 自以为是 • 缺乏忠诚度 • 照顾自己利益优于组织利益 • 缺乏团队精神 • 制造意外 • 提供不实信息
问题
• 如果你认为老板的决策是错误的，你接 下来准备怎么做？
改变上司错误决策的五个步骤
Step 1. 私下以强有力的理由提出不同意之见解
•
上司犯错，正是属下效忠的良机
Step 2. 妥善准备好可行的替代途径(方案)。
Step 3. 设法令其决策延缓推动
• 你向上司进言：可不可以请您将此方案搁置三天 后再执行。