设置目标体系： 战略目标和财 务目标
战略制定：制 定战略计划
战略实施：建 立保障体系， 实施战略计划
战略评价：业 绩评估及战略 调整
–根据集团战 略规划，制定 集团绩效管理 体系
–目标体系是 跟踪公司业绩 和进度的标尺
–战略既是预 先性的（预谋 战略），又是 反应性的（适 应性战略）
–提高公司的 –监督周围环 战略和组织能 境的变化，进 力，进行预算， 行适当的调整 建立激励制度， 塑造企业文化， 建立领导制度
战略
击败现有及潜在竞争
者的计划
•列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善
• 最好严格限制在内 部使用
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战略的重要性
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像 流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险
技术 设计
试制调整 营销策划
试销
上市 推广
评估 调整
潜在客户与
市场分析与
销售签定与
生产计划
原料采购
销售机会管理
销售预测
衔接
编制
供
客
应
户
售后服务
销售发运
库存调拨
生产作业
物料内部 配送
采购接收
商
营销
生产 工程设备/基础设施
供应链 战略与信息管理
财务管理/人力资源管理/质量管理 IT系统支撑
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科研
企业顶层设计 企业文化及核心竞争力打造 企业运营体系 中长期激励机制
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战略构架的三轴模型
何时竞争
指战略的时间动态考虑， 即随着时间推移，战略 构架需不断改变成新模 式
在哪儿竞争
选择目标市场、产品和 顾客，以集中力量于一 些细分的产品或顾客市 场上
战略构架
如何竞争
列举可能竞争方式，并 尝试采用不同的基本竞 争手段（例如，采用新 技术，或不同的基本手 段以满足顾客需求）
企业的愿景 企业的目标
企业的使命 核心价值观
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企业的愿景 企业渴求的状态，面对未来 愿望的具体表述，它回答的 问题是：
——企业将成为什么样的企 业
企业的目标 企业未来目标是企业对于5 或10年的大胆计划实现目标 ，它回答的问题是：
——企业渴望取得的目标是 什么
使命、愿景和战略的区别
使命
公司为什么存在？
的，因为它通常会走到不想去的地方。
企业 企业
缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算 哪儿。
因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企 业任务、方向及战略。
一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的 市场中，将会是什么结局？
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战略管理的五项任务
制定战略展望 和业务使命
定义：商业模式就是是企业围绕客户价值而开展的各项价值活动的总称，是企业 各种战略运用的结合体和组合表现形态，它关注的是如何通过有效的战略组合进 行价值创新和系统运营，从而构建企业的核心竞争力和建立竞争优势
商业模式的构成
超越竞争对手，为客户 创造更多的或更大的或 更新的价值。
战略定位
企业进入的市场领域和创造 的独特客户价值，决定了企 业的立足点和发展方向。
• 为企业内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的 发展
•描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
突破 思 建立管理系统
重点是规范，
路 而非精细
突破
建立管理系统 重点是规范， 而非精细
保养
规范管理系统 重点是流程， 而非局部
.
疗伤
突破
精细化管理系统， 重塑企业发展战
重点是局部KPI， 略和精细化局部，
而非系统
重点是战略分析
和精细化模块，
而非改善
企业运营的完整框架
品牌 规划
市场 调研
构思 处理
概念 论证
宏观 环境 分析
企业 资源 与能 力评 价
行业 结构 分析
建立资源 能力构造
组织
提出 战略 展望
设立战略目 标和财务目
标
制定、评价 和选择战略
战略实 施
预算决策 实践奖励
创建支持 战略的文 化，行使 战略领导
权利
评价业绩 监测环境 采取调整
措施
战略制定
.
战略实施
战略评价
企业顶层设计之商业模式：企业围绕客户价值最大化构 造价值链的方式
核心竞争力
核心竞争力是企业超越竞 争对手的满足客户需求的 独特方式和能力，是企业 独有的、支撑企业可持续 竞争优势的核心力量。
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企业顶层设计之使命、远景、价值观和目标
企业的使命
企业存在的价值和理由，使 命明确企业在产业价值链中 位置并确立自身存在的价值 ；回答的问题是：
——企业是什么
核心价值观 企业对利益相关者（所有 者、管理者、员工、客户 、社会）关系的基本原则 与是非标准，不以外部的 影响而变化，它回答的问 题是： ——企业的存在代表什么
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战略制定金字塔
主要责任人 公司层次的管 理者
业务层次的总 经理
公司 战略 双向影响
业务战略
业务单元或分公 司内部职能活动 的领导
生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管
双向影响
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人
力资源等
双向影响
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
多元化公司
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主要责任人
执行层次的管 理者
业务 战略
双向影响
业务范围内主 要职能活动的 领导
生产工厂的管理 者，地理区域或 单元的管理者， 更低层次的主管
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人
力资源等 双向影响
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
单业务公司
制定战略的步骤
理
3、老板领导一 切
大量错误 3、有很少制度，
重 2、管理体系业
不够
目标管理和KPI管
2、有良好的目标 理
特 4、强制忠诚， 基本无效 征 对抗性沟通
已成型，可执行 管理，但无系统 3、良好的企业文
性差
的检核和监督
化
3、传统职能基 3、企业文化成型，
本具备，缺乏创 但凝聚力不够
新
4、人力资源系
统缺乏规范
企业管理相关研究
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企业定量级
优化级
级 原始级
基础级
规范级
系统级
标杆式
1、作坊式管理 1、有基本组织， 1、组织架构基 1、有良好的管理 1、有良好的管理
管
2、没有成型的 组织
形如虚设 2、有初步流程，
本完整，职能和 系统， 流程重叠现象严 但执行力和沟通
模式和系统 2、有切实可行的