– 每次完成给定任务或者单位产品后，下一次完成该任务或单位产品的时间将减少； – 单位产品完成时间将以一种递减的速度下降； – 单位产品完成时间的减少将循环一个可以预测的模式。
– 原材料、外购件的供应
– 企业内部各部门工作目标上的差别
Hale Waihona Puke ▪ 产品/服务的开发与设计策略– 做跟随者还是领导者
▪ I的环境，居民消费水平高，“品种多不多” 的问题突出，产品品种需求的变化快，顾客成熟，对产品有个性化要求， 企业之间竞争激烈，企业生存条件取决于“适应性”。
– 需要指出的是，按经销商订单生产不是真正的按订单生产，因为最终顾客 仍然被迫在已生产出来的产品中选择。只有按最终顾客的订单生产，才是 按订单生产
技术进步
多维度领 域复杂性
组织的僵 化
拆分的压 力
一体化的 诱因
供应商的 市场力量 主控权
专利系统 的获利性
产品\产业结构演变的双螺旋模型
▪ 组织生产是预测驱动还是订单驱动？
– 预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推式（Push） 方式，导致成品库存，形成备货型生产。
– 好处：
▪ 及时响应客户需求， “一手交钱、一手交货”； ▪ 提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产； ▪ 有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。
▪ 技术联系和支持 ▪ 配合项目的启动期 ▪ 供应商售后服务 ▪ 环保因素 ▪ 其他维度
▪ 运营战略的中心是关注重点和权衡
案例：大陆航空公司的骑墙策略
当企业既想采用一个成功模式的优点又希望保持现有的定位，就会形 成骑墙策略(shraddling)，它在现有的业务中增加新的特点、服务和科技。
一个很好的例子是大陆航空公司对西南航空公司战略所采取的对策。 在保留全面服务模式的同时，大陆航空公司开始采用西南航空公司的策略 开设了一些直航航班。它开设了一项新的服务：大陆轻便(continental lite)。它取消了餐饮和头等舱服务，增加了班次频率，降低了票价以及缩 短在机场的周转时间。因为大陆航空公司仍然在其他航线上保留了全面服 务的航班，所以它仍然通过旅行社售票，拥有多种型号的飞机以及提供行 李检查和座位预订。
按设 计规 格编 制工 艺
按工 艺要 求配 备设 备
按工 艺过 程制 作产 品
检验 产品 是否 符合 设计 规格
– 社会分工提高效率；顾客需求个性化、多样化；竞争加剧 企业只能集中特定资源从事某些核心业务。
– 原则：核心竞争力不外包
– 例：苹果公司（台积电、高通、博通、富士康……）
▪ 核心竞争力？
▪ 实物成本是物流各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。 ▪ 市场协调成本是供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不
足造成的机会成本。
– 对于共性需求产品，应该采用高效供应链。
– 对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链。
▪ 按照产品库存的位置和交付方式的不同，可以构成不同的配送网 络：
这就是运营管理的精髓：在降低产品或服务成本的同时，给顾客创造 更多的价值。
企业战略（略）
运营战略
▪ 运营（与供应链）战略围绕如何利用企业资源来制定各项政策和 计划，并必须能与公司战略整合。
▪ 竞争维度
– 成本或价格 – 质量 – 交付速度 – 交付可靠性：在承诺时间送达 – 应对需求变化的能力：改变批量 – 柔性和新产品开发速度 – 特定产品的其他标准
分销渠道销售； ▪ 由于满足顾客个性化需要，可能取得较高单价； ▪ 能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。
– 缺点
▪ 订单驱动式生产的订货提前期长，需要探讨“快速按订单生产” 。
– 预测驱动式生产适用于共性需求产品。在稳定的环境，共性需求是主流， 居民消费水平较低，“有没有”和“好不好”的问题突出，产品品种需求 的变化较慢，顾客不太成熟，对产品没有或很少个性化要求，企业的发展 取决于内部“效率”。
– 例：小米手机（英业达、鸿海）
▪ 核心竞争力？
▪ 产品结构和产业结构的选择
– 产品结构：一体化结构（独特性）还是模块化结构（标准性）？
▪ “苹果机” VS“ 兼容机” ▪ 谷歌“模块化手机”
– 产业结构：纵向（垂直） VS 横向（水平）
细分市场 有专技的 竞争者
集成产品，纵向 产业，专利标准
模块产品，横向 产业，开放标准
生产运作的整体策略*
▪ 自制还是外包
– 如果决定自己制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的 工厂或服务设施、采购所需要的设备、配备相应的工人、技术人员和管理 人员；如果决定购买，则不必配备这些资源。
– 在产品开发过程的不同阶段都有自制和外包问题
确定 顾客 需求
将顾 客需 求转 化为 设计
这样的权衡最终导致了大陆轻便的失败。航空公司遭受了巨大的损失， 首席执行官丢掉了工作。它们的飞机在繁忙的空港城市发生延误或者因为 机场转运行李而令周转时间延长。每天航班误点和航班取消激起了成千上 万的投诉。如果大陆轻便仍要向旅行社支付标准的佣金，它就无法承受价 格竞争，但是如果没有旅行社全面服务航班的业务又无法开展。公司不能 承受对乘坐廉价的大陆轻便航班的顾客也提供折扣。公司不得不再次妥协， 降低对大陆公司航班常客的回馈。这些结果激怒了旅行社和乘坐全面服务 航班的顾客。大陆航空公司试图在两个市场同时竞争，结果为骑墙付出了 昂贵的代价。
宜家一般都会有一种50美分的咖啡杯。在新产品Trofe杯之前，公司推 出了产品Bang杯。这种杯子被重新设计了三次，目的是为了能在托盘上放 尽量多的杯子。在一开始，托盘上只能放864只杯子。一次设计是在杯子上 加了一个圈，类似于花盆上的种，这样一个托盘上能装1280只杯子。还有 一次设计是做了一种矮一些的、带杯柄的杯子，这样一个托盘上能塞下2 024只杯子。就这些改变使得运输费用降低了60%。
– 实际的生产方式通常是两者的结合（推式流程和拉式流程）
▪ 教材图2-12
▪ 高效供应链还是敏捷供应链？
– 高效供应链（efficient supply chain）追求降低“实物成本”（physical costs），敏捷供应链(agile supply chain) 追求降低“市场协调成本” （market mediation costs）
– 自己设计还是外包设计
▪ 房地产
– 花钱买技术或专利
▪ 联想 收购 IBM ▪ 腾讯 VS 创新 ▪ Facebook190亿美元 收购 Whatsapp
– 做基础研究还是应用研究
▪ 潘建伟 量子通讯 ▪ 谷歌无人驾驶 ▪ 微软研究院 ▪ 陶氏研究陶瓷
第二讲 企业战略和运作策略
案例：宜家如何打造诱人的价格
宜家成功的因素之一是物美价廉。宜家出售的家居用品便宜但是并不 劣质，其价格通常要比竞争对手便宜30%～50%。而且一般的公司都是逐渐 提高产品价格，但宜家称他们在过去的4年里已经将总体价格下调了将近 20%。在一件新产品才刚开始孕育的时候，宜家就开始压低成本，并且在整 个产品生命周期内都严格执行。
最新版的50美分咖啡杯则更实用。这种杯子底部增添了一道V形小槽， 防止杯子在洗碗机中冲洗的时候从底部溅起水来。还有一个改进设计就是 提高杯子在成形机中的通过速度以及窑炉的最大容量，从而节省了烘烤过 程中的昂贵费用。杯子形状上的一些简单设计一方面极大地降低了生产成 本，另一方面则让买这50美分咖啡杯的顾客得到了更多的价值。
– 缺点：
▪ 顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足个性化需要； ▪ 生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加库存持有成本，使资金周
转受阻。
– 订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动，拉式（pull） – 好处：
▪ 可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性化需求； ▪ 从根本上避免了盲目性，避免了成品积压的风险； ▪ 产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不一定经过
– 制造商存货加直送；
– 制造商存货、直送加在途并货；
– 分销商存货加承运人交付；
– 分销商存货加到户交付；
– 制造商/分销商存货加顾客自提；
– 零售商存货加顾客自提。
产品或服务的选择、开发与设计
▪ 产品/服务的选择
– 市场需求的不确定性
– 外部需求与内部能力之间的关系
▪ “规模经济” ▪ “学习曲线”