挑战
• 不断变化的技术和商业环境
– 随着顾客需求和技术的变化，公司破迫不断重 新评估其供应链战略以维持战略匹配。
• 环境和可持续发展
– 在设计供应链战略时必须考虑相关性并加以考 虑
– 机会可能需要跨供应链的不同成员进行协调
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– 公司在一个职能范围内联合所有的业务
• 公司职能间范围:公司利Fra bibliotek最大化的观点– 所有部门制定的战略都要相互支撑，并且支持 竞争战略。
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12 – 32
拓展战略匹配范围
• 公司间范围:供应链盈余最大化的观点
– 供应商和客户一起工作并共享信息，以降低总 成本并增加供应链盈余
12 – 37
要点
诸如不断增加的产品种类和不断缩短的 产品生命周期等挑战使公司的供应链实 现战略匹配变得日益困难，对于公司来 说，运用供应链管理去获得竞争优势、 战胜这些挑战拥有巨大的机会。
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12 – 38
学习目标小结
FIGURE 2-5
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12 – 23
作用和分配
百脑汇库存
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爱优会社交购物平台、 必要商场
FIGURE 2-6
12 – 24
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FIGURE 2-2
12 – 15
要点
实现竞争战略与供应链战略之间战略匹 配的第一步是理解顾客和供应链的不确 定性。顾客不确定性和供应链不确定性 可以结合起来并在隐含不确定性连续带 中标出。
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12 – 16
Step 2:理解供应链能力
2 供应链绩效 实现战略匹配与拓展战略匹配范围
PowerPoint presentation to accompany Chopra and Meindl Supply Chain Management, 6e
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12 – 1
12 – 19
响应性连续带
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FIGURE 2-4
12 – 20
要点
实现竞争战略与供应链战略之间战略匹 配的第二步是要理解供应链的能力，并 将其类别分布在响应性连续带上标出。
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FIGURE 2-1
12 – 5
实现战略匹配
• 战略匹配- 竞争和供应链战略有一致的目标 • 公司可能因缺乏战略匹配而失败，或者因
为其流程和资源无法提供执行所需策略的 能力
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12 – 6
实现战略匹配
1. 竞争战略要和所有的职能战略相互匹配以形成协 调统一的总体战略。任何一个职能战略必须支持 具他职能战略，帮助公司实现竞争战略目标
• 公司如何最大限度地满足需求？ • 供应链响应能力是指
– 应对范围变化很大的需求; – 实现短期交货; – 经营品种繁多的产品； – 生产有高度创新性的产品; – 提供高水平服务; – 处理供给不确性。
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12 – 17
Step 2:理解供应链能力
12 – 21
Step 3:实现战略匹配
• 确保供应链响应度与隐含的不确定性一致 • 根据供应链的不同环节分配不同的角色，
以保证适度的响应性水平。
• 确保所有功能都保持一致的策略，以支持
竞争策略
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12 – 22
战略匹配区
1. 解释为什么实现战略匹配对一家公司的整体成功 至关重要。
2. 描述一家公司如何实现供应链战略与竞争战略之 间的战略匹配。
3. 探讨对于整条供应链而言拓展战略匹配范围的重 要性。
4. 描述成功管理供应链所需克服的主要挑战。
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于给定产品，这既可能导致缺货，也可能导致产品积压。 隐含需求不确定性的增加，因此会使缺货率和积压率都 增加。 4. 因为产品积压经常发生，所以隐含需求不确定性高的产 品降价的可能性加大。
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12 – 12
隐含的不确定性和其他属性
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TABLE 2-1
12 – 11
隐含的不确定性和其他属性
1. 具有不确定需求的产品通常不够成熟并且直接竞争很少， 因此边际收益趋高。
2. 当需求不确定性下降时，预测更准确。 3. 隐含需求不确定性的增加会导致供求平衡难度加大。对
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12 – 3
海尔五个战略发展阶段
“砸冰箱”
旺季空运空 “出国创牌” “砸仓库” “砸组织” 调安装工
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12 – 4
价值链
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12 – 29
要点
当通过多种渠道用多种产品来供应多个 顾客群时，公司必须对其供应链量身定 做来实现战略匹配。
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12 – 30
拓展战略匹配范围
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12 – 34
挑战
• 产品种类增加和生命周期缩短
– 产品品种越多，生命周期越短，就越会增加不 确定性，同时减少供应链实现战略匹配的机会。
• 全球化和不确定性增加
– 汇率，全球需求和原油价格的显著波动，影响 供应链绩效
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12 – 8
Step 1:理解客户和供应链的不确定性
• 每次需要购买的产品数量 • 客户愿意容忍的响应时间---菜鸟网络 • 需要的产品种类 • 需要的服务水平 • 产品价格 • 产品预期的更新速度
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• 灵活的公司间范围-公司在不断变化的供应
链环境中实现战略匹配。
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12 – 33
要点
公司间范围的战略匹配需要公司对整条供应 链的各个环节进行评估。经营范围增加了整 条供应链共同享有的利润。现代社会，公司 间范围的战略匹配极其重要，因为竞争的战 场已经从公司对公司变成了供应链对供应链。 公司的供应链合作伙伴完全可以决定这家公 司的成败，因为公司已经被紧紧绑在供应链 上。
• 通过多种渠道的各种产品为多个客户群提
供服务，实现战略合作
• 需要某些产品共享供应链上的某些环节，
而与具他环节分离运行
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12 – 27
产品生命周期的变化
• 初始阶段
1. 需求非常不确定，供给也可能不可预测。 2. 边际收益通常很高，就获得销售量而言，
12 – 35
挑战
• 供应链所有权分散
– 公司的垂直整合程度较低 – 充分利用他们没有的供应商和客户能力 – 新的所有权结构使得协调和管理供应链变得更
加困难 – 协调供应链的所有成员对于实现供应链匹配至
关重要
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12 – 36
12 – 2
竞争战略与供应链战略
• 竞争战略界定了需要通过本公司的产品和服务满 足的顾客需求
• 产品开发战略规定了公司将尝试开发的新产品组 合
• 营销和销售战略规定了市场如何细分和产品定位， 定价和推广
• 供应链战略决定了材料采购，材料运输，产品制 造或服务创造，产品分销的性质
• 所有的职能战略都必须相互支持并支持竞争战略
时间至关重要。 3. 就占领市场而言，产品可获性至关重要。 4. 成本通常是次要考虑因素
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12 – 28
产品生命周期的变化
• 后期阶段
1. 需求变得更加确定，供给可预测。 2. 由于竞争压力加大，边际收益降低。 3. 价格成为影响顾客选择的重要因素。
TABLE 2-4
12 – 25
要点
实现战略匹配的最后一步是要使供应链 响应性与供给和需求带来的隐含不确定 性相匹配。供应链设计和所有公司内的 职能战略也必须支持供应链的响应性水 平。