华润雪花啤酒武汉市场营销渠道设计3华润雪花啤酒武汉公司营销渠道分析3.1华润雪花啤酒（武汉）有限公司历史及发展华润雪花啤酒（武汉）有限公司成立于2002年，其前身为武汉欧联东西湖啤酒有限公司（股东为武汉东西湖啤酒集团（股份）有限公司和法国达能）。

公司成立后秉承“每一个人都不简单，每一瓶酒才放光彩”的管理理念，2000余员工中，专业技术人才达800余人，其中，国家级啤酒评酒委员5人，是国内同行业人才较为密集的企业之一。

人才的储备，为公司改善啤酒酿造工艺，运用高新技术和手段对工艺过程进行控制和监测，科学安排生产和营销，提供了有力的保证，也使公司各方面资源使用更加优化，为公司的长远发展提供了强有力的支持。

华润雪花啤酒（武汉）有限公司隶属于华润雪花啤酒（中国）有限公司，年生产能力达53万千升。

公司拥有世界一流的酿造、包装、监测设备和中南地区第一条年产10万千升的纯生啤酒生产线，从而使生产工艺达到国际先进水平。

公司以中国名牌产品“雪花”啤酒和湖北强势品牌“行吟阁”啤酒为主流产品，在武汉市主流酒市场占有率达到80%以上，深受湖北和武汉广大消费者喜爱。

公司也是湖北省“精神文明建设先进”单位和国家环保先进单位，多年是湖北省和武汉市“模范纳税人”。

3.2华润雪花啤酒在武汉市场的现状武汉市场现辖9个城区、4个郊区，人口约700万人，其中市区人口480多万。

土地面积8467平方公里。

经过40多年的建设，武汉已成为我们祖国腹地一座多功能的综合型特大城市。

目前武汉市场城区可现的终端数30000家左右，其中现饮店14000家（B类店以上400家左右），市场容量20万KL，年销售额8亿左右。

目前华润雪花啤酒在武汉市城区综合覆盖率85%以上，市场整体份额75%左右，赢利能力平均800元/KL。

3.2.1武汉市场的竞争格局华润雪花啤酒在武汉市场现主要竞争对手高档细分为百威、金龙泉，中档细分主要为哈啤、青岛，主流及低档细分主要为金龙泉、燕京。

竞品份额大致为金龙泉15%、燕京8%、青岛1%、百威0.7%、哈啤0.3%。

从上不难看出，华润雪花啤酒在全细分市场面临竞争不单属一家竞争对手，现阶段看，华润雪花武汉城区的市场策略、市场份额及公司赢利能力，可直接受竞品金龙泉和燕京啤酒两家公司的市场运作影响，对于未来的发展及竞争的需要，也不得对青岛和百威啤酒在市场的运作加以防范。

3.2.2华润雪花啤酒在武汉市场的渠道分布及其经营状况（1）华润雪花啤酒在武汉城区渠道成员的分布状况营销渠道在市场的分布直接影响企业渠道的营运效率，同时也可间接反映企业对消费者的服务水平。

目前华润雪花啤酒在武汉市场渠道分如表3-1（2）渠道成员经营毛利状况参照2008年华润雪花啤酒产品在渠道成员设计的毛利计算，不细算品牌结构的利益差，综合毛利：2.5元/箱，年销售量：2500万箱（1*12），那渠道成员毛利总额：6250万元，均户获利总额：9.3万元。

从目前来看客户的规模及投入资金状况来看，啤酒近几年来看，武汉市场城区基本成了传统行业产品的主要获利产品，渠道获利水平应属于正常。

从营销环节来看渠道成员不会成为产品正常流通的障碍。

那如何提高营销渠道效率和效益，目前渠道应给企业有一定的基础。

3.3华润雪花武汉公司渠道发展状况第一次时间段，在1997年以前，在武汉市场的渠道模式采用的层级代理制，至于有多少层级、层级对应关系是否互相唯一，公司一概不知。

公司当时一批商100家左右，公司销售人员只能把产品卖给一批商环节，对于一批在什么地方销售？怎么样销售？以什么价格销售？公司根本不关注，也根本无法关注。

公司对渠道的管理只涉及到一批商在公司的销售量，对经销商只存在年销量的评价，对于经销商对市场的真实价值根本无法评估。

在这种情况下，公司对经销商的评价依据就是年销量，根据年销量对经销商年终进行销量等级返折扣。

第二次时间段，1998年——2000年，公司为了跟踪经销商的产品销售区域，控制产品价格，在武汉市场，开始对一级经销商的下游经销商，以合同附件的方式确认。

以此来确保层级代理制的一批与二批供货关系，确定二批数量600—1000家左右，由于二批没有直接与公司发生产品转移和经济往来，对这确定的供货对应关系的管理只能通过区域管理来制约一批商，公司业务人员仅仅只能涉及到关键核心二批商和一批商供货有争议的二批商，走访频率低和管理控制能力差，呈现出只有管理意识，无法执行管理行动。

第三次时间段，2001年——2003年，渠道扁平化，将所有二批只要有与公司合作意愿、能有在公司自购产品销售能力的都与公司签定成一批商，以前这些二批的上游一批转化为承运商，负责对新签一批，负责其购入产品在公司到其仓库的运输。

新的一批基本以直销为主，产品直接到终端，当时武汉市场公司一批数量达650家左右，公司期望减少渠道层级，提高公司对终端的控制能力。

第四次时间段，2004年——2006年，由于一级商过多，公司管理难度、成本加大，渠道供货关系混乱复杂。

公司为了理顺渠道供货关系，将终端供货关系对一批商进行了划分，并用合同文本予以确认，并对一批公司所划定的终端服务、管理、专销提出了相应要求。

公司安排线路业代协助一批管理终端。

第五次时间段，2007年至今，由于渠道过度扁平，经销商太弱，抗击竞争对手力量弱小。

公司希望能将部发选定的经销商做大做强，与公司形成战略联盟（利益共同体），着手将一些小的一批进行合并，公司的一批商调整到300家左右，其它没24 有签定一批商的经销商的去向有三类：转向竞争对手、转入其它行业、作为二批继续经营。

3.4华润雪花武汉公司营销渠道存在的问题（1）物流问题物流的控制是公司控制产品渠道环节流向最重的一步。

由于目前公司对经销商购买产品从公司仓贮到经销商仓库的运输没有设计控制环节，非公司经销商可以到获得公司产品，导致产品在市场价格体系无法稳定，竞争对手经销商可以使用公司产品在市场上抑制公司的营销策略执行，公司为面对竞争或不同的市场结构采用差异化操作资源会被其它非公司渠道成员利用，反而对公司现有渠道成员伤害打击大。

（2）渠道成员的素质问题由于前期的渠道过度扁平，导致经销商单个个体的实力不强，且经营思路差，不跟随公司抓住机遇一起发展。

更不能协助公司面对未来市场竞争。

虽对部分选定经销商进行刻意培养，但成长速度过慢，在公司划定的区域不能协同进行一些市场操作或不能协同公司对竞争对手形成阻隔。

（3）渠道成员发展不均衡问题虽然整体经销商发展速度过慢，但在此前提下各个经销商的发展对参次不齐，体现在市场上经销商操作能力不对称，终端控制能力不同。

同一产品同一操作模式，市场效果差异大。

导致公司在同类型市场营销策略难以统一，整体操作性不强。

（4）渠道成员的分布不合理由于渠道成员的分布不合理，再加上经销商之间的实力差异，导致部分区域渠道弱，而部分区域渠道成员过强，渠道矛盾多，公司很难做到经销商利益间的平衡。

导致经销商的忠诚度和稳定性差。

结论：华润雪花在武汉市场必须着力解决公司产品物流问题，同时加大公司人员对终端的控制能力，通过经销商区域整合满足渠道成员的成长需求，培养一批忠诚度高、能长期在此行业发展的经销商做大做强。

提高渠道的营运效率和效益。

25 4华润雪花啤酒武汉市场的渠道设计营销渠道不是一成不变的，它是在企业不同发展阶段、不同的企业目标需求，对渠道的运行方式都是不一样的，它需要时时刻刻的调整和维护。

特别是在作快速消费品的啤酒企业更显得尤为重要，在目前国际啤酒巨头的进入和国内啤酒企业的十几年的整合，面对未来竞争华润雪花啤酒在武汉市场的营销渠道改造不得不进行深层次思考。

4.1营销渠道设计的思路和目标设计的总的思路，为了公司面对未来的竞争，能把有在啤酒行业发展愿景，且对公司忠度高的经销商做大做强，同时通过调整能提高公司渠道的营运效率，加强公司协同经销商控制渠道终端的能力，提高公司持续发展和面对未来竞争能力。

4.1.1渠道改进需达到以下4个目标：（1）可控性。

通过渠道改进，提高公司对一批、二批、部分核心终端的控制能力。

（2）效率性。

减少渠道成员间的沟通与管理成本，尽可能减少营销渠道层级，提高渠道链工作效率。

（3）效益性。

提高渠道链成员的经营效益，同时提高企业经营效益，尽可能使渠道链各环节效益的最大化。

（4）壁垒性。

通过提高渠道可控性、效率性、效益性，从而建立公司渠道对竞争对手形成壁垒，促使公司营销渠道良性健康地发展。

4.1.2公司的渠道调整必须解决的问题：（1）控制公司产品流向，维持产品市场价格体系稳定。

（2）减少渠道层级，加快产品的流通性，提高渠道的运行效率。

（3）对选定经销商要划片、划区域经营，渠道链成员分工明确，责任清晰，提高整个营销渠道成员的协同性。

同时保证经销商的经营效益。

（4）合理的设置渠道成员的经营毛利。

充分发挥经销商经营公司产品的源动力。

（5）为降低公司营销渠道的经营风险，公司必须组织人员协同经销商控制渠道链成员、渠道终端。

4.2渠道模式的选择4.2.1深度分销协作系统模式深度分销协作系统模式，主要体现企业协同经销商对其下游客户资源进行共同管理和市场运作，以达企业提高管理和控制渠道成员的作用，系统成员关系示意图(如图4.1)模式的精髓是定区域、定产品、定经销商、定人、定点、定线路、定期走访终端客户。

与经销商的关系是协作、合作伙伴、利益共同体。

4.2.2营销渠道销售系统的优点（1）通过第三方物流公司操作，确保公司产品在第一营销渠道层次的流向非常27清楚，任何渠道成员蓄意改产品流向均会增加营运成本。

对公司产品价格体系的维护起到非常关键的作用。

且规模化的物流可以降低物流成本。

（2）营销渠道层级减少，提高渠道营运效率，对终端的服务更加便捷，市场信息反映迅速。

（3）经销商经营的片区更加独立，其经营效益得到保障，责任心更强、经营积极性会更大。

（4）公司的人员组织配置对经销商的经营协作性更强，分工职现更清楚、明确，有利于对渠道成员的控制。

（5）公司在面对不同的竞争环境，可实行促销区域差异化的市场操作，提高资源的使用效率。

4.2.3营销渠道销售系统的缺点（1）由于经销商均有自己的独立区域，经销商的发展会差次不齐，市场可能发展不均衡，且经销商间没有相互促进相互激励的效果。

（2）部分经销商在独立区域发展过强后，提高了对公司的议价能力，使公司营销成本会大幅提高。

若处理不当，也会对厂家形成威胁。

（3）由于终端资源的分配不均，会形成渠道冲突，有的区域经销商不能满足自身需求，而有部分经销商可能不能满足区域需求，会造成渠道管理难度加大。

（4）理论上渠道要求和实际上的渠道资源有一定差距，实际上在市场上会形成其它渠道销售系统模式的补充，在一定程度上会体现为渠道模式的复杂性。

4.2.4营销中心管理职责的说明（1）区域主任：负责本区域市场的销售计划、产品促销与生动化、销售计划执行、信息管理、销售团队管理等工作。