资源整合是提高企业核心竞争力的关键，当今企业缺乏的不是资源本身，而是资源整合能力。

按照新木桶原理，最缺乏的就是最关键的，如何提高资源整合力已愈来愈成为企业能否构建和提升其生存力的核心和关键。

什么是企业资源呢？企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、控制或可以利用的、能够帮助实现企业经营目标的各种生产要素的集合。

我们应从更加广泛的角度来理解企业资源——凡是能转化为支持、帮助和优势的一切物质和非物质都是企业资源。

具体而言，企业通常存在着四种资源，即有形资源、无形资源、人力资源以及市场资源。

有形资源
主要是指财务资源和实物资源，它们是企业经营管理活动的基础，一般都可以通过目前的会计方式来计算其价值。

财务资源
主要是企业物质要素和非物质要素的货币体现，具体表现为已经发生的能用会计方式记录在账的、能以货币计量的各种经济资源。

反映企业财务资源状况的工具就是企业的一系列财务报表。

在企业财务资源系统中，最主要的资源是资金。

实物资源
主要是指在使用过程中具有物质形态的固定资产，包括工厂车间、机器设备、工具器具、生产资料、土地、房屋等各种企业财产。

无形资源
主要包括时空资源、信息资源、技术资源、品牌资源、文化资源和管理资源等。

相对于有形资源来说，无形资源似乎没有明显的物质载体而看似无形，但它们却成为支撑企业发展的基础，能够为企业带来无可比拟的优势。

技术资源
技术资源包括市场活动的技能、信息收集和分析技术、市场营销方法，策划技能以及谈判推销技能等市场发展的技术。

技术资源是决定企业业务成果的重要因素，其效力发挥依托于一定水平的财力和物力资源。

品牌资源
品牌资源尤其是成为驰名商标的品牌（又称名牌）度对企业经营成败至关重要，名牌对企业维系顾客忠诚、开拓新市场、推广新产品等方面具有无可比拟的优势。

市场资源
主要是指那些不为企业拥有或控制的，但是在市场中存在，而且因为企业强大的竞争实力、独特的经营策略技巧和广泛的关系网络而可以为自己所用的资源。

案例剖析
2004年，珠海金正电子有限公司原董事长万平，由于涉嫌挪用巨额资金而在山西被捕，金正集团陷入混乱。

金正当时共欠下货款2.7亿元人民币，300多家供应商（债权人）轮番前来讨债。

（一）高管资源整合
2004年7月13日，金正其他高层在珠海召开了一次具有特殊意义的会议——成立了金正新的管理班子。

新班子成员包括：金正二股东、ST天龙董事长田家俊；金正副总裁、ST天龙副总经理杨玉新；珠海金正总经理徐国福；珠海金正生产基地负责人邓榆林；珠海金正负责营销的何兰贵、负责研发的彭海文以及珠海金正副总经理、总经办杨主任，除了这七位金正高层外，新班子还吸纳了一些金正主要供应商和经销商的代表。

会议决定召回集团董事、上海分公司经理田家俊主持大局。

为了避免供应商一哄而上，田家俊主动出击，会同银行、法院，将公司的部分不动
产、非流动库存进行保护性查封。

公司是保住了，但是，供应商的债务总要还，手中没有钱的田家俊决定召开全体供应商大会，寻求解决问题的办法。

面对内忧外患的重重压力，田家俊力排众议，于2004年7月29日主持召开了金正300多家供应商大会，向供应商坦诚地介绍了公司的实际情况，大会非常成功。

就在这个会上，田家俊又组织300多家供应商成立了“金正供应商监督管理委员会”。

这个管理委员会代表300家债权人，请供应商监督企业，和金正公司协调，进行债务处理。

这次大会和会后的监督管理委员会让供应商和珠海金正化敌为友，团结一致。

（二）财务资源整合
虽然珠海金正和供应商达成一致，成立监督委员会，但是恢复生产却面临资金困境，为了解决恢复生产资金问题，田家俊想到了向供应商借钱。

欠钱不还，还要借钱，田家俊解释道，“你欠我的钱凭啥还叫我给你钱，挣了钱再还我呢？用我的钱挣的钱还我的钱。

但是事实上，没有你的钱挣钱，还不了你的钱，反过来看，企业有可能垮下去，以后你将什么也看不见。

我提供平台，提供机会呀，您投资呀！”思路清晰后，他决定先攻破一个供应商的心理防线，于是找到了毛绪兵。

毛绪兵在金正还欠自己货款400万的情况下，又借给了金正260万。

田家俊的具体做法是，给毛绪兵一个专用账号，让毛绪兵管理新借给金正的资金。

当资金变成产品以后，就管住产品。

开始是资金，后来变成产品，仍由毛绪兵管，金正收到货款给了毛绪兵，毛绪兵再发货，发货时毛绪兵签字。

金正对销售代理商来讲，是先收钱后发货，金正的货款其实是收在毛绪兵的账号上，毛绪兵再把货发出去。

这样，金正的资金和物流就流动起来了。

实际上，毛绪兵很清楚金正陷入危机的真正原因，而且田家俊的借钱方案听起来合情合理，充分地考虑到了供应商的权利和利益，再加上对田家俊本人的信任，因此，很快就把260万元又借给了金正。

此后，其他供应商也开始投资。

不然，如何恢复生产？什么时候债务才能清还？于是，越来越多的供应商加入了融资队伍之中。

资金是有了，但是，此时珠海金正的生产线已经被查封半年，处于瘫痪状态，田家俊如何才能恢复生产呢？
（三）品牌营销资源整合
品牌输出、贴牌生产，瘫痪了半年的生产线，一时要恢复生产并不容易。

如果按部就班地去做，恢复生产的时间就会拖下去。

这样的话，不仅又投了钱的供应商不答应，而且金正就可能失去了市场，田家俊的努力将全部付之东流。

这时，田家俊又想出一招“品牌输出”：金正公司不能生产，就叫别人来生产，由别的厂商替金正加工，金正给他们品牌承包。

金正选择了佳彩公司，当时开发部、销售部、生产管理部门、品质部门，全部开赴佳彩，允许他们生产和销售，佳彩名义上属于金正的DVD事业部，但除了品牌联系外，双方互不干涉。

金正从中赚取品牌费用和销售分成。

而金正还有洗衣机、MP3等八个产业，全部实行事业部制，同样采用品牌外包的形式，此战略启动以来，先后有10多家投资者给金正注入近2000万元的资金，解决了金正的资本难题。

品牌输出短短的一年时间，供应商的欠款不仅全部收回，珠海金正的生产也开始恢复正常运转。

这时，田家俊又把金正的品牌收了回来。

2006年1月正式从广东佳彩手中拿回品牌后，金正随即进行了部门和人员调整，包括成立品质部，从来料到生产流程全程监控产品品质，由原来的工程部和技术部合并而成研发部，从而让研发与市场一线紧密结合，开发出符合市场需求的产品；企业中层重新竞聘上岗等等。

2007年4月，金正公司总裁、ST天龙董事长田家俊表示，金正公司将致力建设三维立体经济，包括纵向的上游资源经济、中游发展经济、下游市场经济，横向的品牌资产运作、建立新科技合作伙伴战略关系等，提升公司价值。

通过全面整合市场，从产品开发、设计、采购、生产、销售等各个环节，将创新实效的精神贯穿整个价值链中。

运用“借船出海、精耕细作、快人一步”的三大策略成功地进行了资源整合、品牌塑造、市场推广、整合传播等，即：借船出海—点燃“真
金”之火，整合有限的资源，将“真金不怕火炼”的品牌形象最大化传播；通过精耕细作重新细分区域市场，以打造样板市场的手法将市场切块吃，并高效地进行市场推广；快人一步—在业界率先提出“成熟”概念，引领行业消费观念，然后通过整合营销传播，在大江南北结出累累硕果——成熟“金苹果”。

综上所述，作为社会经济的一份子，企业难免受到不同程度的冲击，要保持经济平稳发展，最根本的是要激发企业自身的活力，增强企业抵御市场风险的能力。

企业要在危机中取得胜利最重要的是加强资源的整合，只有加快企业自身的资源整合，加快创新步伐，提高企业管理水平和产品技术水平，增强企业适应市场竞争的能力，才能使企业有效克服危机的冲击，保持持续发展。