适当给予活动承担主体先用后批资源的权 力。
对于突发性问题的处理所需资源，须据预 测事先做出安排和计划，同时也确定一个 限额。
38
我被烧着啦，到底撤不撤呀？
39
第四原则：
员工关系平等原则的标准要求
员工关系平等原则是什么意思？
不允许一部分人把自己的意志强加给 另一部分人，而是让每一个人在这种业务 流程活动中同等地参与自己的意见，仅仅 根据流程运转本身的需要来决定流程团队 成员的行为。
•中间管理人员的地位大大上升，他们不再仅仅是监工，而且是师 傅、“专家”，都有自己的特长和技能。 20
自主参与（参与推动）管理的八个特征

权力意识开始淡化。 强调企业的事务与员工的利益紧密相关。 强调对员工个人价值的尊重。 在岗位确定上给予劳动者个人一定的选择权。 承认职责分工管理的局限性。 影响改变被管理者意志行为的方式主要是奖励。 员工彼此之间与权力相联系的职责界限开始打破。 中间管理人员的身份不再明确，也不再固定。
13
为什么关注业务流程(2/2)
Why shall we focus on business process
8.各个业务领域均具备一套完整的绩效评估系统，并 与整个企业绩效评估系统相联系； 9.通过提高流程管理水平可以提高业务水平； 10.强调客户（内部和外部）满意和减少浪费；
11.系统性、战略性地思考问题，可以使我们既看到 树木也看到森林； 12.是一些标准化认证机构要求的，比如ISO9000。
40
41
具体要求
让每一个人都仅仅服从业务流程运转需要。 流程团队内的每一个人都有同等参与决策 的权力。
业务流程管理
1
2
3
流程 Process
彼此紧密联系的、有严格的先后顺序 的、服务于特定价值目标的一系列活动。 是一个把一定的输入通过转换增加价 值从而形成一定的输出（产品或服务）给 另外一个人（顾客）的过程；
4
1.1 Concepts and Introduction 相关概念及介绍 1.2 Eight Principle of Process Management 流程管理八大原则 1.3 Process Activities Management 流程活动管理
22
业务流程管理的八个特征
企业经营活动是一个彼此紧密相连的价值关联连接， 其最终价值目标是实现企业价值的增值。 强调管理者与被管理者的平等关系。 人的本性。 岗位职责分工具有高度弹性。 通过流程之间固有的连接来制衡。 员工职责由流程目标所决定。
单位部门转化成为流程目标服务的团队。
19
职能分工（职能推动）管理的六个特征
•强调专业知识和专业技能的作用。 •职责界定清楚而僵化。 •彼此的协调和配合，主要由分管的责任人由上而下地通过指令来 实现。 •影响改变被管理者意志行为的方式是胡萝卜、大棒并用，但用于 惩戒的大棒主要是经济利益上的剥夺，不再允许有身体上的责罚。
•被管理者仍处于依从附属的地位，上司主管是权威，让做什么， 只能做什么，不能过问，也没有必要过问。
1.4 Process Structure Management 流程结构管理 1.5 Process Organization Management 流程组织管理
5
流程所有者 Process owner：
流程所有者有责任和权力运行和改进流程， 流程所有者不是一个组织、部门或一组人； 他是一个个人；
◇ 凡是不能服务于企业价值增值的流程和流程 活动，都必须无条件地清理、清除。
◇ 必须正确处理企业价值增值与客户价值满足 的关系。
◇ 要把企业四大价值目标都具体落实到企业组 织的各个单位、部门和岗位的工作中去。 ◇ 要区分企业价值与企业领导人、管理人员的 价值。
31
第二原则：
企业资源集中使用原则的标准要求
16
《Reengineering the Corporation》
没有流程管理难免发生的六个问题
管理授权陷入两难。
工作目标失控。 工作衔接不协调，造成瓶颈或死角。 工作主辅不分。 企业内部工作目标模糊。
工作秩序混乱。
17
18
科层等级(权力推动）管理的六个特征
权力是诱导改变被管理者意志行为的唯一力量，是权 力让被管理者不得不服从。 影响改变被管理者意志行为的方式主要是惩戒，这种 惩戒既有经济利益上的剥夺，也包括身体上的责罚。 权力的来源又主要是对企业资产所有权的拥有。 没有明确的职责界定，下属员工的职责由老板上司随 意决定、随意改变。企业是老板的，被雇来的工人， 在工资所买断的工作时间内，他的一切都归老板所有。 被管理者处于绝对依从附属的地位。 中间管理人员，是主要作为监工存在的，是一个没有 任何独立性的社会阶层，被工人视作老板的走狗爪牙。
8
输出Output：输出是由一个流程生产的产品或 服务，提供给另外一个个人--顾客。然后顾客 使用，消费或把这些产品和服务继续在自己 的流程里进行处理转换成新的更有价值的产 品和服务给新的顾客； 顾客Customer： 输出的接收人或一个组织单元； 反馈Feedback：是来自于顾客对输出的表现满 意或不满意的陈述； 界面Interface：流程界面是组成流程的任务、 活动和程序的分界线；流程处于供应者提供 的输入和顾客接受输出这两个分界之间；
27
28
为什么企业价值的增值 ≠ 客户 价值的满足？
1. 利润从中间环节流走了。
2. 把精力集中于能为企业价值带来充 分大的增值的客户，并在为他们提 供充分多的价值满足的同时，实现 企业价值的增值 。 3. 企业毕竟是以赚钱为目的的社会经 济组织。
29
企业价值增值是业务流程的依据和原因
30
具体要求
ISO 9000 Termsess Management
依据活动与其所服务的经营 目标之间的关系，对企业组织内 部的做事方式进行设计和安排， 以保证所完成的任何一个活动都 能最大限度地服务于活动所服务 的最终价值目标的实现。
价值链
12
为什么关注业务流程(1/2)
9
Process过程
Set of interrelated or interacting activities which transforms inputs into outputs 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的 活动；
Inputs to a process are generally outputs of other processes; 一个过程的输入通常是其他过程的输出 Processes in an organization are generally planned are carried out under controlled conditions to add value 组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行 A process where the conformity of the resulting product can not be readily or economically verified is frequently referred to as a “special process” 形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程，通常称之为特殊过程；
企业资源集中使用原则是什么意思？ 对企业资源实行共同享用，避免资 源重复投入，减少资源浪费，保证流 程通畅。
32
33
具体要求
企业资源的使用权必须随着流程活动走，而不 能把它固定在特定的单位、部门。 把对资源的集中使用的效益责任与业务流程的 运转对应起来。 资源的使用效果和效益以流程为单位来核算， 甚至以相对独立的流程活动单位来核算。 不允许形成任何形式的单位、部门各自为政， 垄断企业经营资源的局面。 要求对应于业务流程的资源投入需要，依据流 程活动要求行使相应资源的支配、使用权。
ISO 9000 Terms Definition
10
Procedure 程序
Specified way to carry out an activity or a process
为进行某项活动或过程所规定的途径；
Procedure can be documented or not 程序可以形成文件，也可以不形成文件 When a procedure is documented, the term"written procedure" or "documented procedure" is frequently used. The documented that contains a procedure can be called a"procedure document". 当程序形成文件时，通常称为“书面程序”或“形成文件的程序”， 含有程序的文件可称为程序文件
21
流程（流程推动）管理的九个特征
强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值。 强调管理者与被管理者的平等。 内部职责分工不再僵化。 强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织。 强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行。
企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满 足和企业价值的增殖。 没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅 是由客户价值创造和企业价值的增殖目标主导的流 程。 影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励， 经济福利奖励主要落在团队集体中。 这里不再有庞大的中间管理阶层。
7
供应方 Supplier：提供输入的个人、团队或组织；
输入 Input：输入是由供应方提供的产品和服务， 并通过流程转换成输出，是流程/活动的出发点；
转换Transition：是指流程给输入增加价值的任务、 活动和程序，通过这一过程，把输入处理成有附加 价值的输出，传递给客户；转换可以是物理的，交 易的和信息的；