——把信送给加西娅 3.团队的塑造者 4.员工的司机 5.领导能量的放大器，而不是吸能器
——无穷的乐观主义是一台能量放大器 领导者的牢骚、推卸责任会在同事中间引发同样 的行为。
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1.执行力的作用
如果竞争对手在执行方面比你做得更好， 它就会在各方面领先于你！
市场不欢迎所谓的长期战略，执行已成为 成功的关键因素
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15
形成共识 避免：沉默的谎言 霍布森错误
尽力清晰 保持一致
一致与灵活相辅相成
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究竟先吃哪只青蛙
怒虎（angry tiger issues） 坐鸭 (sitting duck issues) 黑马 (dark horse issues) 睡狗 (sleeping dog issues)
缺乏执行文化的组织将遭遇重重困难，而 他们很可能会把挫折归咎于其它原因
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14
2.何谓执行 －－执行不只是战术，是一门学问，一个 系统，必须充分融入到组织的各个方面
－－领导必须是积极的执行者。对执行缺 乏理解和实践，犹如在没有地基的地方造 房子
3.为什么执行不被重视 执行这个词听起来不那么高级
领导总是喜欢战略，然后将执行交给手下, 而自己不予关注
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财务 客户
内部/业务过程 学习和成长
资本使用的报酬率
客户忠诚 及时传递
过程质量
过程周期
员工技能
Kaplan Norton 价值创造图
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传播和联系 *宣传和教育
*确定目标 *奖惩制度与业 绩评估相联系
对愿景和战略 加以阐明和实施
*阐明愿景 *达成共识
平衡记分卡
战略反馈和学习 *制订共同的设想
“为了你的前程，你必须谦虚谨慎”
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细节有利于画宏图； 对小事情的注重会促成重大的胜利； 细节不是面面俱到；
掌握细节的训练，就是执行任务的训 练。
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情商组合
高智商，高情商——管理人才 高智商，低情商——技术人才 低智商，高情商——外交、营销、公关 中智商，中情商——塌实的大多数 低智商，低情商——离开你 高智商，高情商、高胆商——领导者
领导力与执行力
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1
管理层的定位 领导力与执行力 永恒的执行理念
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2
一、管理层的定位
管理的段位 管理层级的错位 中层管理者的定位
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3
二、领导力与执行力
对执行力的认知 形成执行的目标 明确顺序 人员配置与优化 始终关注 奖励与执行挂钩
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4
三、永恒的执行理念
——领导艺术是一种号召力，它要求对任务、 对价值、对人员有责任心
当今意义上，战略通常被看作是一种行为 模式，即长期行动的一致性；
领导者心中的战略既是一种观念，更是一 种长期的、特殊的方向感，是对组织未来 的远见；
战略应当是个性化的设计；
战略管理不再仅仅是对变化的管理，而是 通过变化来进行管理
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28
依据迈克尔·波特的观点，制定战略应考虑 四种关键的因素：
产业机会与威胁（经济上和技术上）； 广泛的社会期望； 组织的强项与弱项； 关键实施者的个人价值。
这四种关键因素决定了一个组织可以取得 成功的限度。
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29
战略制定中的偏见
寻找自持性证据 标准的非连续性 保守主义 前卫主义 错误关联 选择性知觉 回归效应 成败归因 如意算盘
DIKAR知识管理模型
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会议之后的清晰跟进计划包括：
目标是什么 谁负责 什么时候完成 通过何种方式完成 需要什么资源 下次项目跟进讨论什么时候进行 哪些人参加 以何种方式召开
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传统意义上，战略就是组织为了收益而制 定的与组织使命和目标相一致的最高管理 层的计划；
*提供战略反馈 *具有战略意义 的审查和学习
制订计划和确定目标 *确定目标
*战略倡议的衔接 *资源配置
*建立里程碑
平衡记分卡与战略框架
——杰出的领导者常常是最能简化问题的人， 在争论和问题面前能找到人人都能理解、 接受的方案
——激情工作，快乐生活
你既是一位成功的经理人，又是一个成功的人.6.7.
8

管管管管管管管管管 理理理理理理理理理 一二三四五六七八九 段段段段段段段段段 经效成质柔创文知战 验率本量性新化识略 管管管管管管管管管 理理理理理理理理理
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17
先人后事 忠诚 精干 高情商
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18
海蛇效应 扁鹊医术 子贡效应 延迟激励
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情感强度的四个核心特质：
真诚
只有真诚才能帮助你建立信任，虚伪的人迟 早会被人揭下面具。
自我意识
一个不了解自己短处的人，也很难充分发挥 自己的长处。
自我超越
谦虚
摆正自己的位置——不要因为自己的重要而 张狂。
——认真负责就意味着得罪人，你不可能使 每个人都满意 每个人都欣赏你，本身就是平庸的表现
——永远不要忽略细节 大家大脑迟钝或注意力分散的时候，领导必 须加倍警觉
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5
——只有试过了，才知道不能做
业绩平平的领导赞成－－“如果没有人告诉我，这件 事可以做，我就不会去做。”
优秀的领导相信－－“假如没有人明确告诉我，这件 事不可以做，那我就可以做。”
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层次 个人 小组 组织
过程
投入/产出
直觉 解释 集中
制度化
经验、印象、比喻
语言、认识图、谈话/对话 一般的理解 共同的调整
相互作用的体系 计划/惯例/标准 诊断系统规则和过程
组织学习结构图
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25

战略的

流程

虚拟组织
数据



信息
知识
技术的
行为
结果
智力资本 哲学
能力的
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9
高层 中层 基层
不同层级的关注点 品牌信誉、市场份额、持续发展 完成任务、地位认同、待遇增加 环境舒适、工作稳定、收入保证
市场只对高层的关注点有反应！
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各级管理者工作侧重点 高 层 发展规划、执行控制 中 层 目标计划、团队管理 基 层 计划实现、信息反馈
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1.木桶法则
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2.忠实的执行者 ——当争论问题时，忠诚意味着你把自己的真实 想法告诉我，不管你认为我是否喜欢。意见不一 致，在这点上使我兴奋。但是，一旦作出了决定， 争论终止，从那一刻起，忠诚意味着按照决定去 执行，就像执行你自己作出的决定一样。