三、供应链合作伙伴选择的标准
兼容性 兼容是一个成功的合作关系所必须具备的重要条件之一。兼容及解决 分歧与矛盾的能力是保持合作双方良好关系的基石。兼容并不意味着没有 任何摩擦,但只要合作双方有合作的基础并且相互尊重,它们就能解决分歧。 兼容性的考虑原则如下: 公司在规模与能力上的兼容性 现存的联盟网络 通过以往合作的记录测试兼容性 从公司战略上测试兼容性 从公司文化上测试兼容性 从公司的组织管理和实践上测试兼容性 从生产上测试兼容性 从市场销售和分配上测试兼容性 从财务上调试兼容性 从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
供应链合作伙伴关系是合作伙伴关系和供应链管 理结合的产物，合作伙伴关系早期研究主要集中在供 应环节，既供应商合作伙伴关系，对其它环节涉及不 多。而供应链管理是一种将供应商、制造商、分销商、 零售商直到最终用户连成一个整体的先进组织管理模 式。其强调的不只是供应环节，而是产品整个生命周 期的所有环节。因此，供应链合作伙伴关系超越了早 期合作伙伴关系相对狭窄的研究领域，具有更广阔的 研究前景。
第三讲 供应链的合作伙伴选择
本课重点
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
供应链战略合作伙伴关系 供应链合作关系形成的要点 选择合适的供应链合作伙伴 合作伙伴综合评价与选择的步骤 供应链核心企业对供应链合作关系 的影响
第一节
供应链战略合作伙伴关系
一、供应链合作伙伴关系的定义
供应链合作伙伴关系（SupplyChainPartnership， SCP）一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的 成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定 的目标或效益，也就是供应商—制造商（Supplier— Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商—买主 （Vendor/Supplier—Buyer）关系、供应商关系 （Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定 义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、 共担风险、共同获利的协议关系。
提高面向工艺的企业规划
更好的产品设计和对产品变 化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理 控制 降低库存水平 可靠性的提高
提高对买主交货期改变的反应速度和 柔性
获得更高的(与非战略合作关系的供 应商相比)利润 增加了生产计划的稳定性和可控能力
降低投机思想和投机率
增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益, 成本得以降低 减少管理成本 提高资产利用率
3．综合评价指标体系结构 根据企业调查研究,影响合作伙伴选择的主要因素 可以归纳为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质 量系统和企业环境。 为了有效的评价、选择合作伙伴,我们可以框架性地 构建3个层次的综合评价指标体系,第一层次是目标层, 包含以上四个主要因素,影响合作伙伴选择的具体因素 建立在指标体系的第二层,与其相关的细分因素建立在 第三层。
单一
小 大量 小 当地 信息专有 输入检查控制 投标评估
开放合同(长期)
大 少(少而精,可以长期紧密合作) 大 国内和国外 信息共享 质量保证(供应商对产品质量负全部责任) 广泛评估可增值的供应商
四．供应链合作伙伴关系的重要意义
带给制造商/买主的利益 降低成本(采购和交易成本) 实现数量折扣、稳定而有竞 争力的价格 提高产品质量 改善时间管理 交货提前期的缩短 带给供应商/卖主的利益 保证有稳定的市场需求 对用户需求有更好地了解和理解 提高管理和运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 带给双方的利益 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发,实现相互 之间的工艺集成、技术和信息集成 减少外在因素的影响及其造成的风险
四、合作伙伴选择方法概述
６．层次分析法：根据具有递阶结构的目标、子目标等来评价方案， 采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相 对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权 重可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题 时,该方法容易出现问题。 ７．神经网络算法：模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象 思维等，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征，建立更加 接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通 过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断 及对目标重要性的倾向。当对合作伙伴作出综合评价时，该方法可 再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定 量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客 观性。
一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型
比较主要的因素是设计能力、特殊工艺能力、柔性、 项目管理能力等竞争力方面的区别。在实际运作中，应 根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。 对于长期需求而言，合作伙伴要求能保持较高的竞争 力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴； 对于短期或某一短暂市场需求而言，需选择普通合作 伙伴满足需求则可，以保证成本最小化； 对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链 的重要程度的不同,选择有影响力的或竞争性/技术性的 不同类型的合作伙伴。
第四节
合作伙伴综合评价与选择的步骤
步骤 1 :分析市场需求和竞争环境、以及合作关系建立的必要性。市 场需求是企业一切活动的驱动源。同时分析现有合作伙伴的现状, 分析、总结企业存在的问题。 步骤 2 :确立合作伙伴选择目标。企业必须明确需要什么样的合作伙 伴,合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责等问 题,必须建立实质性的和实际的目标。 步骤 3 :制定合作伙伴评价标准。合作伙伴综合评价的指标体系是企 业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准,是反映企业本身和环境 所构成的复杂系统不同属性的指标,按隶属关系、层次结构有序组 成的集合。
二、供应链合作伙伴关系的产生
１．供应链合作伙伴关系的产生背景 从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式， 经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系，到以 战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程。 ２．供应链合作伙伴关系的演变过程 职能独立阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外 部集成阶段。 ３．供应链合作伙伴关系的特点 ①高度的信任机制，有效的信息共享；②供应商直 接参与购买方的产品研发以及购买方对供应商提供直 接支持；③长期稳定的供应合同；④以实现系统“双 赢”为目的。
二、选择合作伙伴考虑的主要因素
1．选择标准 企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时 性、提前期和批量等方面。 2．综合评价指标体系的设置原则 （1）系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的 综合水平,并包括企业发展前景的各方面指标。 （2）简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜,亦即指标体 系的设置应有一定的科学性。 （3）稳定可比性原则。评价指标的设置还应考虑到易与国内其他指标 体系相比较。 （4）灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性,以使企 业能根据自己的特点以及实际情况,对指标灵活运用。
三、供应链合作关系与传统供应商关系的区别
对照项目 相互交换的主体 供应商选择标准 稳定性 传统供应商关系 物料 强调价格 变化频繁 物料、服务 多标准并行考虑(交货的质量和可靠性等) 长期、稳定、紧密合作 供应链合作关系
合同性质
供应批量 供应商数量 供应商规模 供应商的定位 信息交流 质量控制 选择范围
四、合作伙伴选择方法概述
１．直观判断法：根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断， 对合作伙伴进行分析、评价倾听和采纳有经验的采购人员意见，或 者直接由采购人员凭经验作出判断，常用于选择企业非主要原材料 的合作伙伴。 ２．招标法：由企业提出招标条件,各招标合作伙伴进行竞标，然后由 企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。适合订 购数量大、合作伙伴竞争激烈时的情况。 ３．协商选择法：由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴， 同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。适合供货方较多、 企业难以抉择时。 ４．采购成本比较法：通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成 本，从中选择采购成本较低的合作伙伴。适合对质量和交货期都能 满足要求的合作伙伴。 ５．成本分析法：通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，用于 分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小。
4．供应链合作伙伴关系的优点和存在的风险
优点 ：
缩短产品上市周期；降低生产成本；挖掘企业 衔接环节潜力；提高信息共享程度；提高产品设计、 制造和售后服务保证；消除不确定性。
存在的风险：
过分依赖某个合作伙伴的结果可能是灾难性的； 企业暴露的风险使竞争力下降； 影响弱 影响建立合作伙伴关系的因素主要有： 购买方和供应商在行业和技术上的相似性； 先前的变革经验； 有效的沟通和信息共享； 经验学习的重要性。
供应链管理
主讲：田润娴
课程内容
• • • • • • • • • • • • 第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲 第六讲 第七讲 第八讲 第九讲 第十讲 第十一讲 第十二讲 供应链管理基础 供应链的构建 供应链的合作伙伴选择 供应链管理方法 供应链管理环境下的生产计划与控制 供应链库存管理 供应链成本管理 供应链管理中的信息技术 供应链上的关系管理 供应链环境下的业务流程重组战略 供应链的绩效评价 供应链管理的现代发展
第三节
选择合适的供应链合作伙伴
合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基 础。合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越 大,在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计 等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供应关系 已不再适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环 境,为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的 目标,企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择。
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持，并 且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。 在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、 文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时 在企业之间建立起统一的运作模式或体制，解决业务流程和结构 上存在的障碍。 在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的 联系，增进相互之间的了解，并保持一定程度的一致性。 到供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需 求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术 交流和提供设计支持。 在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、 解决矛盾冲突的技能、业绩评价(评估)、有效的技术方法和资源 支持等都很重要。