剩下的问题类采取收缩和放弃的战略
明星类
明星
现金牛 问题 瘦狗
产业增长率较高，
市场占有率也较高
采取战略
扩张型战略：市场渗透、市场开发、产品开发
多元化战略：前向一体化、后向一体化
或横向一体化 合资经营
明星
问题
现金牛类
现金牛
瘦狗
产业增长缓慢，市场占有率较高，企业现金的主要来源
强势现金牛——产品开发、集中多元化战略
FS高
保守型Conservative 保守象限：意味着企 业应该固守基本竞争 优势而不要过分冒险。 进取型Aggressive 进取象限：说明该企 业正处于一种绝佳的 地位，即可以利用自 己的内部优势和外部 机会选择自己的战略 模式。 竞争型Competitive
CA
防御型Defensive
防御象限：意味着企 业应该集中精力克服 内部弱点并回避外部 威胁。
2
企业战略选择的程序
问题观察—问题诊断—方案产生—方案选择
3
案例：哇哈哈走混合型饮料的战略选择程序
1、问题观察-目前中国饮料市场已普遍的被外国企业占领， 中国的饮料企业很难闯出一片天地。 2、问题诊断：中国饮料没有自己有特点的产品。 3、方案产生：开发出自己有特点的新饮料产品，走差异化 道路，将不同饮料进行合适的融合，创造出新的口味。 4、方案的选择：走混合型饮料的路线，开发出营养快线等 产品，获得成功。
来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中 提取。 （2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这 个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准 确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收 益。
（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务
得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。
4.将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。
5.将x轴上的两个分数相加，其结果标在x轴上；将y轴上的
两个分数相加，结果标在y轴上。标出x、y数值的交点。
６.自SPACE矩阵原点至x、y数值的交点画一条向量。这一 向量表明企业可采取的战略类型：进取、保守、竞争或 防御。
，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决
定先期投入资金10万元。
3.对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清 理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。 4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合 资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定
投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情
措施
企业要挑选符合企业发展长远目 标、企业具有资源优势、能够增 强企业核心竞争力的业务，采用 增长战略。 不符合条件的则采用收缩战略， 退出该市场。
问题型
明星型
企业将有限的资源投入在能够发 展成为现金牛的明星业务上。 企业须继续投资，以保持与市场 同步增长，并击退竞争对手。 企业不必大量投资来扩展市场规 模 采用稳定战略，目的是保持战略 事业单位的市场份额。
由于评分等级宽泛，可能造成两项或多项不同的业务位于一个象限中 由于评级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域， 难以确定使用何种战略，也难以顾及到两项或多项业务的平衡。
BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了 起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标 来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂 的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产 品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从 业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳
5 4 3 0 -1 2 -2 1 -3 1 2
进 取
3 4 5 6
IS
防 御
竞 争
ES-4
-5
-6 向量所在的象限就表明企业应采取的战略
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防
御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企
业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；
FS (-2,+4) (-5,+2) FS
CA
IS
CA
IS
ES
ES
在稳定但不增长的产业中拥有财务优 势的公司，没有重要竞争优势的公司。
FS
在技术稳定但销售下降的产业中 处于严重不利竞争地位的公司。
FS
CA
IS (+5,-1)
CA (+1,-2)
IS
ES
ES
在不稳定产业中有相当
在高速增长的产业中拥
有重要竞争优势公司。
是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。
（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将
“市场增长率”划分为高、低两个区域。
比较科学的方法有两种：
A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点
B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点
需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到
10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。
况下，对某品牌作侧重支持。
二、战略地位与行动评价矩阵（SPACE）分析模型
战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环 境及企业应该采用的战略组合。
FS 6
保 守
CA
-6 -5 -4 -3 -2 -1
第七讲
战略选择工具
引导案例
有两只蚂蚁想翻越一堵墙，寻找墙那边的食物。其中一只
蚂蚁来到墙前毫不犹豫地向上爬去，可是爬到一半就跌落
下来。但它毫不气馁继续进行。而另一只蚂蚁观察了一下
，决定绕过墙，很快来到了食物面前开始享用。
怎样才能找到合理的发展途径？如何才能做出正确的战略
选择？这正是企业战略管理能够解决的问题。
金牛型
两个分析变量
横坐标——相对市场占有率
企业在本行业中的绝对 市场占有率 100% 该产业最大竞争者的绝 对市场占有率
相对市场占有率
纵坐标——产业增长率
产业增长率 当年本产业销售额 上年本产业销售额 100% 上年本产业销售额
明星
问题
问题类
现金牛
瘦狗
产业增长率较高，市场前景较好，但实力不强 有潜力的采取扩张性策略，使之成为明星
BCG矩阵—介绍（2）
根据市场增长率和相对市场占份额，波士顿矩阵将企业业务划分 为四种类型： 业务类型 特征
风险较大，利润率可能很高，市 场份额很小，往往是新业务。 要发展问题业务，必须增加投资， 以便跟上迅速发展的市场，并超 过竞争对手。
处于快速增长的市场中，市场份 额具有支配地位，不一定产生正 现金流。 由问题型业务继续发展起来的， 是高速成长市场中的领导者，将 成为企业未来的金牛业务。 产生大量的现金，未来的增长前 景是有限的。它是成熟市场中的 领导者，是企业现金的来源。
2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前
半年表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且 在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销 售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主 要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右； 3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势 ，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。
IS高
竞争象限：表明企业应该 采取竞争性战略。
ES
下图给出了通过SPACE分析可得到的各种战略态势的 实例。
FS (+4,+4)
FS (+1,+5)
CA
IS
CA
IS
ES
ES
财务力量强，在稳定和增长着的 产业中拥有重要竞争优势的公司 在产业中其财务优势占主导的公司
图6—6.1进攻型
图6--6.2保守型
针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施：
1.确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以 保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品 牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品 牌，一方面尽可能地延长其生命力。 2.确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来 源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐
在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企
业每项业务的销售额。
到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了 。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务 ，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业 务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项
，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况
弱势现金牛——收缩、剥离战略
瘦狗类
明星 现金牛 问题
瘦狗
产业增长缓慢，企业又无 竞争优势
采取战略：
收缩、剥离与清算战略
评价
计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手， 而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。 仅仅根据产业增长率和市场增长率的高、低来划分四个象限，过于简单
市场占有率和盈利率不一定有密切关系，低市场占有率也可能高盈利
经营成效。
如何用BCG模型来分析：具体步骤
评价各项业务的前景。 评价各项业务的竞争地位。
表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。
确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市
场增长率”划分为高、低两个区域。
确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“
相对市场份额”划分为高、低两个区域。
（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标
SPACE矩阵运用步骤