5、宗旨：一切拿成绩换考绩，一切以“要我做”转为
“我要做”，进而上升到“请给我做”。
绩效考核管理制度介绍
一、绩效计划 1.1、公司层目标及目标值分解; 1.2、部门层目标及目标值建立; 1.3、员工层工作计划转KPI考核; 1.4、部门层考核小组穿插考核及数据统计;
二、绩效记录 2.1部门层考核记录; 2.2员工层考核记录;
绩效是谁的工作？
管理的定义
德鲁克：界定企业/组织的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
管理者责任
决策、计划、组织、领导、激励、沟通、控制、创新 。 分工、授权、培训、绩效。
绩效的好处
Q、C、D、M、S 让管理变得轻松简单（提高士气，激活活力） 员工三感（利害切身感、压力感、成就感）； 工作三化（简单化、系统化、数据化）； 责任三追（向前一手追，向自己一手追，向后一手追） 上下三心（关心、耐心、信心）； 企业三得（得人、得法、得工具）
3.员工不知道填写月度工作绩效考核表怎么办？
4.员工不知道写提案改善，或者提案改善根本达不到要求怎么办？
5.部门主管不知道如何考核或收集数据，以致不能评估员工业绩 怎么办？
6.部门主管不知道写对关联单位的要求怎么办？
建立标准、流程+工作教导+日常查核！
绩效考核的风险
羽化成茧的必要准备
毛毛虫过河的故事
绩效考核管理的思路
1、重点以人性的弱点与人性的需求为出发点；
2、组织团队绩Байду номын сангаас与个人绩效息息相关的原则；
3、通过自上而下的目标分解，自下而上的目标共识 达成，后段追前段，相关联部门之间穿插考核的流程 管理，使组织架构与流程不断优化；
4、当绩效管理达到一定的高度时，以项目管理方式，
内约承包的方法交付给某一团队或个人；
三、绩效面谈 3.1公司层绩效面谈; 3.2部门层绩效面谈; 3.3员工层绩效面谈;
四、绩效考核奖金 4.1部门层绩效奖金发放方案; 4.2员工层绩效奖金发放方案;
绩效考核的问题防范
1.部门层目标值如何确定，没有历史数据支撑怎么办？
2.员工职责不清，不能界定责任如何办？
办法总比困难 多！！！
大家好
义乌市百纳国际货运代理有限公司
KPI绩效管理推行方案
人力资源部—陈军
人性的假设
人性的假设:
道格拉斯-麦克雷格理论
人性本恶论-X理论 人性本善论-Y理论
四类人假设：
经济人（80%的人为利益驱动） 社会人（18%） 自我实现人（2%） 复杂人（0…%）
马斯洛需求理论 赫兹·伯格双因素理论
双刃剑，争吵与对骂
今天，我能为 你做些什么？
踢皮球与团队/个人气氛对立，难以承受责任之重。成为内耗工具。
不断超越，而非一日到罗马的期望
老板式思维（员工薪资与产出绩效，绩效非万能）
不能创新的绩效，最终流于形式
一个中国人擦拭5次桌子，中国式管理的由来。
各部门KPI报告顺序
1.国际业务部 2.国内业务部 3.外贸部 4.采购部 5.仓库（物料仓） 6.仓库（海关仓） 7.操作部 8.商检部
9.成品车间 10.品质部 11.财务部 12.人力资源部 13.行政部
备注： 原材料仓、成品仓以及客户服务部因工作性质较为单一，或目前部
门职能尚未明确、暂不列入KPI绩效考核；建议采用正态分布法（强 制排名法）。