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第十一章国际人力资源ppt
•四、国际经理人员的薪 酬
•国际经营人员的薪酬通常分为三部 分，即工资、奖金和补贴。
•工资：国际经营人员大部分都采用时间工
资制，并配合年功工资、职务工资、职能工资 等形式
•奖金：一种是用来鼓励他们在企业的各
海外机构间流动；另一种是用来奖励到比较 艰苦的国家和地区工作的员工
第十一章国际人力资源ppt
•（二）二十世纪九十年代以来日本模式的新发展
❖日本企业的人力资源开发与管理的变革 ❖因人事制度多样化，发展复合型工资管理 ❖奉行业绩主义，推行职务能力工资制，导入年薪制 ❖培训教育以适应企业的发展及国际化为原则
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第十一章国际人力资源ppt
•二、美国的人力资源管理模式及特点
•最佳的人选 分配到能发挥
最佳效果的地 方
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第十一章国际人力资源ppt
•（三）国际经理人员的招聘方 法
• 国际企业的人才招聘与一般企业
的人才招聘在方法上并无多大差别， 最常见的是面谈法和测试法。
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第十一章国际人力资源ppt
•专业能力
•个人因素 •环境因素
•国家/文化 •因素
年功序列 制
能力主义
能力和学 历
工资结构
基本工资、 基本工资、 浮动工资 各种补贴
基本工资
工龄工资、 职务工资
工资差别 大
不大
一般
大
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第十一章国际人力资源ppt
美、日、德、韩企业员工绩效评估与激励制度比较
国家 考核手段 考核依据
晋级
美国 定量 能力 快速
日本 定性 资历 缓慢
德国 定期考核 人事档案
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•2．标定行为评价法
➢首先要找出对某一具体工作进行评价时必须加以测量的各 个方面；
➢其次对每一方面列出代表高绩效和低绩效的典型行为； ➢最后对每一关键行为进行估价，看它在多大程度上代表了 高绩效或低绩效
第十一章国际人力资源ppt
4、国际经理绩效评估的标准
硬目标
—可测量的、客观的、可用数量表示的，如： 投资回报率、市场份额等
全球中心法
• 定义
– 在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑 其国别
• 优势
– 可组建一支国际高层管理人员队伍 – 克服多中心法联邦式的缺点
• 劣势
– 与东道国政府的政策有冲突 – 费用昂贵 – 子公司缺乏管理的独立性
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第十一章国际人力资源ppt
地区中心法
• 定义
– 人员在某一特定地理区域内流动
缓慢
韩国 定性 学历 缓慢
激励
股权激励
股权激励、 精神激励
职务奖励
精神激励、 物质奖励
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第十一章国际人力资源ppt
美、日、德、韩企业劳资关系比较
国家 美国 日本
德国
韩国
劳资关系
工会 制
企业工会 制
劳资协议 制
资方主导 制
工人参与 度
大
稳定程度 一般
大 稳定
大 较稳定
小 稳定
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第十一章国际人力资源ppt
第一节 国际人力资源管理概述
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•HR管理活动
•获取
•东道国员工 •母国员工 •第三国员工 •员工类型
•分配
•利用 •第三国
•母国
•东道国 •国家
第十一章国际人力资源ppt
一、国际人力资源管理概念
• ——处在人力资源活动、员工类型和企 业经营所在国类型这三个维度之中的互 动组合
•补贴：工作性质补贴，也有福利性补贴
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第十一章国际人力资源ppt
第三节 国际人力资源管理的比较
一、日本的人力资源管理的模式及特点
（一）日本人力资源管理模式 • 终身雇佣制 • 年功序列制 • 企业内工会 • 重视职工素质和对职工的培训 • 弹性工资 • 合作性劳资关系
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软目标
—倾向于关系和特性， 如：领导能力、人际技巧等
情景目标
—考虑绩效发生时的情景结果
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第十一章国际人力资源ppt
三、跨国公司的培训与开发
1、驻外人员的培训
– 出发前的适应性培训
• 文化意识培训 • 初步访问 • 语言培训 • 工作相关的因素
2、东道国一般人员的培训 3、东道国高层技术、管理人员的培训
化而转变工作重点
• 风险的暴露 • 更多的外部影响
（外国政府的类型、当地的经济状况以及工商管 理模式等）
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第十一章国际人力资源ppt
导致国际、国内HRM差异的因素
•文化环境
•跨国公司主要 •涉及的产业
•HRM的国内、国际活动
•跨国公司对其母国 •市场的依赖程度
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•高层管理 •者的态度
1、影响驻外人员绩效的因素
•文化适应——本人、随行家属 •东道国环境 •公司总部的支持 •任务
•薪酬计划
•驻外人员绩效
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第十一章国际人力资源ppt
调 整 状 态
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•
文化适应曲线
•阶段1—— •旅行者阶段
•阶段4—— •复原阶段
•阶段2—— •危机阶段
•文化调整的阶段
•阶段3—— •回升阶段
跨国经理人的招聘过程
•外派子公司经理职务确认与分 •是 •从公司内部招聘
•析，公司内部有合适人选吗？
•驻外经理人员
•否
•从公司外部招聘 •驻外经理人员
•母国大学的本科生或研究生
•东道国培养的本科生或研究生
•母国、东道国或第三国的高级管理人才
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第十一章国际人力资源ppt
二、跨国公司的绩效管理
•员工管理 •母国经理
•人员配置方式
•多中心法
•通过当地子 公司管理
•子公司之间 以及子公司 与母公司之 间很少
•东道国经理
•地区中心 •在地法区的各
个国家内协 调
•全球中心 法
•全球化统一 标准
•子公司与总 公司之间很少，
地区内的子公 司较多或很多•子公司之间 完全由总公
司的网络系 统联系
•经理可能来 自于地区内 的某个国家
甄选的标准
•跨文化的 •适应能力
•家庭因素
•选择决策
•语言沟通
•跨国企业 •因素
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第十一章国际人力资源ppt
•能否东道国 •员工担任吗？
•否
•在母国或第三国 •招聘外派员工
•是
•招聘当地员工，
•进行技术、管理培训
•外派员工选择程序
•东道国工作 •与当地社会交
往 •密切如何？
•高
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第十一章国际人力资源ppt
国际人力资源管理的发展
•外部因素
•产业特征 •国家/地区特征 •组织间网络
•内部因素
•跨国公司结构 •组织与产业的生命周期 •国际进入方式 •跨国公司战略 •国际企业的管理经验 •总部的国际导向
•战略人力资源管理 •人力资源职能战略 •人力资源实践
•跨国公司的关注 •焦点和目标 •竞争力 •效率 •全球一体化和本 •地化的平衡 •灵活性
•失败
•时间
第十一章国际人力资源ppt
•2、国际经理人员的考评的内容
•业绩考评 •态度考评 •能力考评
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•3、国际经理人员的考评方法
•1．因素评分法
•将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都 有一个评价尺度，然后根据被考绩者的实际表现，在各因 素上评分，最后汇总得出总分，即为被考绩者的考绩结果。
•候选人是 否愿意？
•是
•两种文化背景 差异大吗？
•大 •强调工作和个人变量， •开始进行高度严格的培训
•否 •小
•低
•候选人是否
•否
愿意？
•是
•强调工作变量，开始低等到 •中等严格程度的培训
•此人可能不合适该职位
•此人可能不 合适该职位
•强调工作变量，开始中等到 •高等严格程度的培训
第十一章国际人力资源ppt
程度
美国 世界第一
内容广泛性 广泛
培训方式 多样化
培训重点
提高 工人技能
日本
德国
韩国
世界第二
大
大
广泛
初始、进修、 企业文化
转业
为中心
企业 自我培训
四种方式
准军事化
基本素质 基本素质
素质和 忠诚度
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第十一章国际人力资源ppt
美、日、德、韩企业员工工资分配制度比较
国家
美国
日本
德国
韩国
分配机制 能力主义
一、员工招聘
•（一）国际经理人员的选择标准
•适应能力 •具有良好的品德修养 •业务能力 •责任心 •有果断的决策能力 •协作精神 •有从事相关经营工作的实际经验和业绩 •家庭结构稳定，身体健康，能保证充沛的精力和体力从事经营活 动
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第十一章国际人力资源ppt
•（二） 跨国公司人员配备的方法
• 优势
– 有利于人员的互动 – 一条向全球中心法过渡的途径
• 劣势
– 地区内的联邦主义限制了组织的全球发展 – 职业生涯的发展限制在地区的层面
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第十一章国际人力资源ppt
跨国公司人员配备的方法
•管理内 容