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中国家族企业治理与传承(新版)
5、家族企业治理 长式粗犷管理 灰色的组织伦理 家丑不可外扬
Ø市场化治理失衡 Ø家族矛盾演化 Ø小农意识 Ø企业传承、接班难
6、短寿的家族企业
权威资料显示: 70%的家族企业在第一代
创业者手中就会破产
30%的家族企业能够生存
到第二代
只有10%的家族企业能够
中国传统家族人伦关系和社会基本的道德规范
五种人伦关系:
君臣 父子 兄弟 夫妇 朋友
“五伦”家族关系准 则
忠 孝 悌 忍 善
“五伦”社会关系准则:
礼 义 仁 智 信
三、儒家文化“六大普世”价值取向
主张礼、仁、忠、孝做“顺民”,不主张扬善抑恶 主张“和谐”,不注重是非黑白 主张“德治” 反对法治 主张人际关系的“五伦”,轻视社会的共同规则; 主张“家本位” 缺乏公德取向、国家取向和社会取向 主张用妥协让步与和气生财来消除冲突,不去区分正 义与邪恶
生存到第三代 家族企业的平均寿命为24年。
“
寿 命 短 、 长 不 大
” !
14
15
家族企业 面临着30而立考验,
怎么办?
夭 折?
家企治理:首要问题是 去 家族化!
家族化是用人类最原始的、以血缘为基本取向的组织关 系,来对以规则和效率为基本取向的现代企业管理模式的 一种反动和排斥。 因家族成员人员有限、能力有限,用外人、贤人、能人 是每一个成长性家族企业不能回避的问题。 每一个家族企业都要考虑如何从家族式管理向职业化管 理过渡,职业化管理是家族企业成长的必然选择!
世界上没有一个家族制企业能够存活50年以上。家族制企业结构本身就已经 嵌入了企业未来死亡的癌细胞,癌细胞总有一天会发作,会导致企业破产
如何能
富
过三代
先守业
次创业
再传业
道法自然:
家企永续、基业常青-家族成员的神圣使命!
经典语录
解决中国本土企业的管理弊端,须立足于企业内 部实际操作;解决其可持续成长的具体问题,必须立 足于中国企业本土,结合中国企业的发展现状及企业 客户的成长阶段,用适合国情、企况的办法加以处理。
中国家族企业治理与传承
课
程
第一讲 把脉家企
大
第二讲 剖析结症
纲
第三讲 正本清源
第四讲 传承之道
第五讲 交接工程
中国民营家族企业-美丽的昙花
《中国民企死亡全书》
中国每年有约100万家民营家族企业倒闭; 60%将在5年内破产; 85%将在10年内消亡; 中国企业平均寿命只有2.9年; 日本企业的平均寿命为30年; 美国企业的平均寿命为40年。
四、国人思维模式、行为方式“八大特点”
重感性——轻理性工匠精神 重感悟冥想——轻科学实践; 重家庭关系——轻国家社会; 重君权官权——轻人权民权; 重道德说教——轻法律规则; 重读书做官——轻农工商; 重空谈理想——轻笃信践行; 重和谐稳定——轻解决冲突对抗的具体办法
国美:黄、陈之争的深思
五大溃败原因
1、中国的信用体系 2、法律体系不健全 3、经理人的人才市场不成熟 4、职业经理人的问题 5、家族企业的问题
职业化管理
二、剖析结症
故事:灰姑娘与小王子的反思
【治理案例-叔侄执耳】
一、人之初:天性、 人性、物格、人格
善性
一念之间
恶性
扬善抑恶-净化灵魂
二、 中国传统-三纲五常(伦)
一、把脉家企
1、家族企业创办模式
发起方式
企业数
父子创业
2
夫妻创业
11
家族
个人独创
24
兄弟联手
8
堂兄弟联手
1
叔侄联手
1
准家族
姑表亲联手
2
姨表亲联手
1
同学合伙
3
亲友地缘 朋友合伙
4
乡邻合伙
1
占被查企业比重
2 20 50 13 1 2 1 1 3 6 1
资金来源 家族内部 准家族内部 共同出资
2、家族企业 六大 特质
地缘势力中心 元老势力中心
多个势力 中心形式
(功、名、权、利、禄)
满城尽是“二老板”的反思
在任何一个组织系统中,决策者只能是少数,执行者是多数。而家族成员们 通常都想担当决策者-二老板。 在一个大家族企业里,除了“皇上“之外,还有皇后、皇子、公主、国舅、 皇亲国戚……每一个人都想行使“皇权”,想君临天下、发号施令。 在家族企业,令行禁止只是一句空话,执行力永远等于零。所有规章制度、 正式会议决策都可能随时被更改,只要“太子”或“皇后”们的一句话,“ 皇上”已经下达的正式决策也会不算数。
4.
人治化陋习
家
族
管理集权、独裁
企
管理断层、人才断档
业
六
管理情代法
大
弊
家企不分,产权不清
病
产权“分裂式”分家
这是七老爷说的 …
“百草厅”就是一个典型的家族企业,家族成员和公司之间没有一道清楚的界 限及清晰明确的组织架构和管理规则,家庭事务和公司事务永远搅和在一起, 家庭内部成员的矛盾纠纷都会蔓延到公司日常管理事务中去,公司外来职员必 须弄清楚老板的个人喜好和家族成员之间的关系,以便左右逢源 。 白景琦成为最高权力者,百草厅所有的事情都转为由白景琦最后裁决。当百草 厅内部人员之间发生冲突时,某一方就会说:“这是七老爷说的。”而另一方 也会把“七老爷”在另外一个时间和场合说的话搬出来压对方。
企业所有权主要由家族成员控制; 企业主要经营管理权掌握在家族成员手中; 以实现家族利益为基本目标; 家长式管理决策; 经营文化的同质性和复制性; 对关系网依赖很强 。
3、家族企业特质的 六大 优势
凝聚力强 反应迅速
决策快
成本低 门槛低 风险低
中国家族企业的发展轨迹大都是这样:初创时,几乎全部都由家族成员 披挂上阵,正是靠家族血缘关系的向心力,企业才逐渐壮大成长。 但,随着企业规模不断的扩大,家族成员逐渐在各方面与老板产生裂痕 ,开始更多地不断谋求自身利益-组织既得利益者,而不是企业利益。
五、家族企业组织的“任”、“督”
二脉
家族网
亲缘网
“任”脉— “企业关系网”
地域网
“督”脉—
“组织四大矛盾”
基业长青、百年老店难矣!
家族成员 家族成员与非家族成员 家族企业家与经理人 创业元老与新生力量
六、家族企业组织的五大“山头派系 ”
经理人 明势力中心
家族皇权特权中心
家族成员的 暗势力中心
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【浙江超同VS大宅门 】
大宅门百草厅
浙江超同公司
【浙江超同VS大宅门 】
任何一个老板都不可能保证公司利益和家族成员利益永远一致。 想靠血缘关系维持家业、公司的向心力根本是一种不切实际的幻想。 当企业发展到一定规模的时候,家族成员的关注的焦点就不再是企业 的发展,而是自己的利益。 他们会利用自己的特殊身份去谋取自己的利益最大化。 当公司与自已利益相一致时,他们就会维护公司的利益;而当公司利 益与自己利益相冲突时,他们就会毫不迟疑地站到公司利益的对立面。