2009年第6期作者简介：谢芳，东南大学MBA在读研究生，就职于宝科电子（无锡）有限公司。

■谢芳摘要：在企业持续改进项目中，标杆管理经常被用来系统地比较企业在产品、服务或流程方面与业界公认的最佳实践者之间的差距。

介绍了标杆管理在企业中的运用，分析了标杆管理运用时的具体实施步骤，探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。

关键词：标杆管理；企业战略；流程改进；标杆1.标杆管理概念标杆管理是将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比；将组织的业务流程、生产流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程；将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与服务进行比较；根据具体应用情况对设备进行比较，选择最经济、最有价值的设备，实施和执行最佳经营管理实践。

2.标杆管理在企业的运用该企业是生产内存颗粒及内存条的半导体产品制造商，是300mm晶圆工业的领导者和个人电脑及服务器动态随机访问存储器（DRAM）产品市场最大的供应商之一，同时还成功将产品延伸到省电式深沟电容技术的图像、移动通讯和由低功率沟槽技术引导的消费类领域。

为实现降本增利、提高效率、超越自我、追求卓越的长期发展目标，公司于2007年引进标杆管理，力求取得最佳绩效。

3.实施标杆管理的步骤标杆管理的具体实施步骤要因行业与企业而异，因为不同行业、不同企业有着不同的衡量标准。

要根据企业自身所处的行业发展前景，结合企业发展战略，考虑成本和收益，来确定企业的标杆管理计划。

该企业的标杆管理实施包括五个阶段：即规划、分析、整合、行动和完成。

每个阶段又分为若干个步骤来完成，这些步骤可以帮助流程改进的各个实践者参与到标杆管理项目中来。

具体的实施步骤大致如下：（1）规划阶段。

明确标杆内容；选择标杆企业或部门；决定收集资料的方法并开始收集资料。

在此阶段，必须投入足够的时间与精力，确保找出正确的标杆管理项目，从而提高其他几个阶段的实施效率和效果。

步骤1：明确标杆管理的对象。

步骤2：获得决策层支持。

步骤3：制定测评方案。

步骤4：制定数据收集计划。

步骤5：审定计划。

步骤6：评定标杆管理项目。

（2）分析阶段。

确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准。

将本企业指标与标杆指标进行全面比较找出差距，分析差距产生的原因，然后提出缩小差距的具体行动计划与方案。

为此，项目小组一方面培训相关员工，让员工了解企业的优势和不足，并尽量让员工参与具体行动计划的制定；另一方面也更重要的是创建一组最佳的实践和实现方法，以赶上并超过标杆对象。

步骤1：探寻标杆流程成功的原因，改进己方流程。

步骤2：为改进流程设定目标。

（3）整合阶段。

就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。

步骤1：交流分析成果，获取领导认可。

向领导递交项目报告，记录标杆管理的流程、被评估的各种可行方案以及选定某个方案的原因。

步骤2：拟定新的职能目标。

根据本企业测试流程存在的差距，拟定改进后的流程与建议的绩效目标。

（4）行动阶段。

制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况。

本阶段将展开具体的流程改进工作。

企业从标杆管理中获得的最终收益取决于本阶段工作的成败。

步骤1：拟定行动计划。

制定一个执行计划的最佳方法是确定在什么时候控制需要进行的重大事件。

执行计划中要包括所有支持该方案的模型和试运行活动，还应有一段评估方案和执行计划卓越性的测评期。

针对测试流程的差距，项目小组制订了六步走的具体实施计划。

步骤2：实施具体行动，并监测工作进展。

项目小组在此阶段密切监控每一具体实施行动，并随时纠偏，以确保行动按照预定方向进展。

每周会召集全体小组成员参加例会，分析项目进程并总结进展情况。

（5）完成阶段。

处于领先地位；全面整合各种活动；重新调整标杆。

实施标杆管理是一个长期的渐进过程，在每一轮学习完成时都需要重新检查和审视对标杆研究的假设和标杆管理的目标，以不断提升实施效果。

标杆管理只有起点没有终点，企业必须在持续学习中不断把握机遇与提升优势，避免危机并发扬优势。

步骤1：维护标杆管理数据库。

要由专门人员不断更新数据库，包括收集公共领域、内部评估、标杆管理合作伙伴以及竞争对手那里获得的所有信息。

步骤2：实施持续绩效改进。

项目小组在完成一个项目的标杆管理流程的同时，就是另一个项目的开始。

标杆管理和继续改进在每一个成功组织的心中，它是永无止境的过程。

4.标杆管理的不足毫无疑问，通过标杆管理本企业流程有了显著的改进，由于测试瓶颈工序的改善使得整体产能提高了10%以上。

管理创新--18万方数据2009年第6期然而，标杆管理也不是尽善尽美的，随着产品寿命周期的缩短，它的一些缺陷也逐渐暴露了出来。

（1）缺乏市场预测能力。

标杆管理是基于当前的市场形势，对目前已经存在的企业先进管理经验进行学习，以求得企业更好的发展，但是标杆管理却对消费者未来需求的发展趋势缺乏预测能力。

为了解决这个问题，企业必须将标杆管理方法同过去顾客和市场的分析方法结合起来，从而达到不断地满足消费者需求的目的。

（2）通过标杆管理改善运营效益会导致战略趋同，破坏企业既有定位建设。

有些貌似不佳的运营，恰恰蕴含了某样可行的定位，或者是既有定位下不可缺少甚至是关键性的战略配称环节，企业不仅不能施以“改善”，还要细心识别出来并加以保护和利用。

盲目采用标杆法模仿领先企业的最佳实践，就很可能破坏这些支撑战略定位的关键活动，进而破坏既有定位建设。

（3）由于标杆企业的战略定位不能被复制，盲目仿效将耗散企业资源和错失既有机会。

战略的本质是创造差异性，而非追求共同的“理想定位”。

以领先企业为标杆，追求同样的定位是行不通的，寻找与众不同，甚至相对立的定位，才是出路。

5.标杆管理应用需注意的问题虽然标杆管理存在着一些不足，但是我们不可否认其在改善企业经营绩效、提高全球竞争力中的作用，只是我们在学习、应用标杆管理的成功经验时，要注意以下几点：（1）标杆管理应从企业的中心目标出发。

标杆管理应从企业的中心目标出发，通过对照标杆发现影响自己达到中心目标的症结所在，然后制定改进步骤和方法。

该企业正是围绕着产能效率最大化，降低企业制造成本这个中心目标来实施标杆管理的。

（2）重视资讯管理在标杆管理中起着基础性的作用。

①企业资讯的科学管理与系统管理有助于及时而准确地获得内部的各种财务资料以及运作过程中反映绩效的资料。

②标杆企业的选择需要依据所收集来的优秀企业的详细业绩资料和产生业绩的过程资讯，这样才能找准标杆并进行科学的对比分析，找到本质问题以及产生的原因，从而才能真正解决问题。

③科学的资讯管理有助于企业将标杆管理与市场分析相结合使用。

标杆管理最大的缺陷是缺乏市场预测能力，而解决这一问题的根本在于，企业必须把握各种全面的市场讯息和客户的未来需求。

（3）比较目标的选择要恰当。

许多企业最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效。

然而，在多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的公司，因为同一产业的公司会倾向于以同样的方式来做同样的工作——产业内的“近亲繁殖”容易出现问题。

因此，寻找产业外的公司来做比较对象，通常可以得到更新、更实用的信息。

（4）对于标杆企业的经验，不能照搬照抄，应该模仿与创新并举。

不能简单地把标杆企业已经达到的目标设定为标杆管理的目标，因为标杆企业也在不断发展的过程中，如果我们将目标定在标杆企业过去取得的业绩上，那么我们将一直是一个追赶者，永远不能成为行业内的先进企业。

我们也不能照搬照抄标杆企业的各方面经验，因为同样的方法，在不同的环境因素下，执行效果会完全不同。

我们应该寻找、应该学习的是符合自身特点的好方法，应该把学习与创新结合起来，在学习的同时，更应注意创新更适合自己企业的方法。

片面理解标杆管理法而远离创新，不但与标杆管理法的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。

模仿是企业获得短期生存条件的最经济有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。

（5）标杆管理不是一项短时的活动，而是一个长期的实践过程。

作为一个实施标杆管理的企业，重要的是要明确地认识到标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行大量投资，以取得从高层领导到现场作业员工的各种支持；需要花必要的时间制定一整套有效工作流程，在实施过程中还要不断评估进展的情况。

（6）员工是最终实践者。

标杆管理法的最终实践者是一线员工，因此企业必须要让一线员工认识到实施标杆管理法的重要性和必要性。

企业应当让员工认识到企业目前所处的状况，认识到外界竞争环境中的机会与威胁，认识到持续学习最佳实践的重要性，认识到不实施标杆管理未来将会发生什么等一系列问题。

只有让员工理解并认同了企业管理法的重要性和必要性，标杆管理法在实施过程中才会更好地发挥作用。

（7）要与比较目标建立起互利互动的伙伴关系。

如何让第一流的企业愿意让另一家企业学它的经验呢？关键是互助互利。

互助互利的一层含义就是确保每一方都感到虽然他们向其它企业提供了信息，但自己同时也得到了信息，另一层含义就是要求双方将收集到的所有信息保密并只限于标杆比较范围内使用，而不能用于营销、广告、销售产品或服务。

（8）注意实施偏差问题。

标杆管理法的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程并在本企业实施，因此不能只将注意力集中于某几个财务数据本身。

另外，标杆管理的最终执行者是员工，要培养员工的意识和观念，确保每一步措施都有按目标执行。

（9）费用问题。

标杆管理无疑需要企业投入一定的经费，包括差旅费和其他间接费用，如研讨费、咨询费等。

降低费用的办法是在寻求和考察标杆企业之前作好充分的准备。

参考文献[1]刘运国，梁德荣，黄婷晖．管理会计前沿[M]．北京：清华大学出版社，2003．[2]余绪缨．管理会计学[M]．北京：中国人民大学出版社，2005．[3]H·詹姆斯·哈里顿，詹姆斯·S·哈里顿．标杆管理[M]．北京：中信出版社，2003．（编辑：戴伟华）管理创新--19万方数据浅谈标杆管理的运用作者：谢芳作者单位：宝科电子(无锡)有限公司刊名：江苏科技信息(学术研究)英文刊名：JIANGSU SCIENCE & TECHNOLOGY INFORMATION年，卷(期)：2009(6)1.H·詹姆斯·哈里顿;詹姆斯·S·哈里顿标杆管理 20032.余绪缨管理会计学 20053.刘运国;梁德荣;黄婷晖管理会计前沿 2003本文链接：/Periodical_jskjxx-xs200906009.aspx。