1.目的明确项目管控的流程，明晰项目管理的工作任务，建立项目管理工作标准化,保证信息传递的及时、准确、完整、公司资源的有效利用，保证公司承担项目在受控的状态下高效有序进行。

2.围适用于公司承揽的所有项目。

3.定义3.1项目：是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。

3.2项目管理：是以项目工程经理负责制为基础的目标管理。

一般来讲，项目管理是按任务（垂直结构）而不是职能（平行结构）组织起来的。

项目管理的主要任务一般包括项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等。

3.3重大项目：合同金额600万以上项目或新客户、新产品项目。

3.4工作分解结构（WorkBreakdownStructureWBS）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。

WBS同时也是控制项目变更的重要基础。

项目围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。

3.5 挣值管理：项目的挣值管理(Earned Value Management,EVM),是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。

它比较计划工作量、WBS的实际完成量(挣得)与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

3.6关键路径：项目关键路径，在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。

关键路径的工期决定了整个项目的工期。

任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间。

关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。

3.7 故障模式影响分析(Failure Mode and Effects Analysis,简记为FMEA)：是分析系统中每一产品所有可能产生的故障模式及其对系统造成的所有可能影响,并按每一个故障模式的严重程度,检测难易程序以及发生频度予以分类的一种归纳分析方法。

4.职责5.工作流程（请参考本文附件：《重点项目管理流程》）5.0 项目过程裁剪及项目文件存储位置项目工程经理根据项目的具体情况可以对项目实施过程中某些阶段，请示最高管理者后进行裁减，例如销售号的项目可以简化项目开发和管控流程。

项目文件存储位置为\\192.168.1.6\合心机械\研发中心项目工程部\2016(“2016”代表2016年的项目，其他年份以此类推)在2016目录下建立项目专用文件夹，格式为项目号+项目工程经理+客户+项目名称，在此文件夹下建立管理文件和资料文件，相应的资料文件存储到文件夹中，资料文件要注明更新日期，研发中心对项目文件填写进行抽查，抽查结果列入项目绩效考核。

5.1 项目开发阶段5.1.1 信息搜集销售经理在得到客户询价信息后，首先与客户询价的相关人员立即沟通，了解项目的客户开发计划、相关商务及技术负责人、大致预算以及竞争对手等基本情况；5.1.2 信息整理并评估销售经理尽量了解详细的项目资料之后，填制《1 xx项目信息评审登记》（30万RMB以下项目可以自行裁剪），然后销售经理组织相关部门进行项目评估，估算项目风险：A、评估不适合开发的项目，销售经理应立即给客户及时反馈，必要时书面反馈；B、评估可开发则立即成立项目开发组。

5.1.3 项目开发组成立5.1.3.1研发中心项目工程部部长明确指定项目工程经理。

项目工程经理与总工程师、研发机械设计部、电气工程部等部门领导沟通成立项目开发小组，确定开发组成员，项目开发组除了销售部、研发项目工程部和研发机械设计部、研发电气工程部参与外，还要有生产和采购等部门的适当参与，必要时也邀请供应商共同参与策划；5.1.3.2项目工程经理制定《2XX项目团队人员沟通表》销售经理告知销售部勤发放询价编号；项目工程经理同开发人员编制《XXX项目计划》。

5.1.4风险问题分析及质量策划项目工程经理组织对客户要求容进行评审，具体执行【客户容确认程序】，确保方案与客户的规定协调统一（与客户要求有异议的，应与客户协商讨论，并最终达成一致方案）。

1、FMEA：重点搜集此前类似项目所存在问题汇总（例如技术难点、人员需求、生产设施是否满足等），分类，组织相关人员讨论解决办法，确定具体方案，项目工程经理组织团队成员共同填制《3.0xx项目风险问题汇总表》，发送给所有项目开发组成员（必要时要组织专门小组会议进行讨论和落实）并持续跟踪，直至所有问题关闭；2、如果有协议，应与客户协商质量计划。

5.1.5与客户技术交流项目工程经理组织开始和客户进行技术交流，重大项目总工参与技术方案策划及交流，具体执行【客户容确认程序】;5.1.6技术方案、部方案评审及优化5.1.6.1项目工程经理根据客户要求制定初步技术方案（PPT形式）5.1.6.2项目工程经理在机械设计人员做完方案设计后，立即组织评审团进行方案评审，评审方案可行性；以及是否能够满足客户的所有要求；同时项目工程经理确认《3.0xx项目风险问题汇总表》容是否得以解决，项目工程经理填制《3.1公司部评审问题点清单》并发送给项目开发组成员，项目开发组成员按照《3.1公司部评审问题点清单》进行方案优化；项目工程经理依据文件进行跟踪管控问题点的解决.5.1.7技术方案报价项目工程经理组织评审团确认全部优化完成。

优化方案提交给销售经理,销售经理整理后提交给客户进行评审，客户认可后项目工程经理组织出具标准模板(公司或客户指定)的方案及技术报价；如果客户有更改要求，重新执行5.1.5-5.1.75.1.8商务报价项目工程经理审核技术报价，整理技术实际成本报价后OA发给销售经理，销售经理整理商务报价，同时做好报价分析，然后与销售部长沟通，经销售部长审阅，最高管理者批准后发给销售部勤,由销售部勤发给客户。

（注：报价及方案在没有客户特殊要求的情况下一律转化PDF格式。

）报价中要包含付款方式及交付周期；5.1.8.1重新报价因客户技术要求的变更需要重新制定方案及报价的，流程执行5.1.5—5.1.8；5.1.8.2跟单报价及方案发出后，销售经理随时与客户商务负责人保持紧密联系，积极与客户技术负责人沟通，关注项目进展，并在销售部的周报表中实时汇报进展情况；5.1.8.3议价阶段，销售经理正面与客户商务负责人进行交流，深入了解项目的竞争优劣因素，实时向销售部部长汇报，必要时由公司高层直接进行商务谈判；5.1.8.3更新计划项目工程经理要实时更新《XXX项目计划》（如果取消需要对提交方案和报价的时间有所掌控）；5.1.9签署合同设计方案评审通过，价格、付款条件、及交货期等确认后，销售经理负责与客户签署合同，由于各种原因无法签订合同的，要求采购给出明确的确认方可启动，通知项销售勤发放项目编号，销售勤将合同递交给财务人员；财务人员依据条款开具发票。

（出口项目，形式发票由销售部出具，并抄送给财务部），销售经理将发票快递给客户采购人员，销售经理并向客户申请首付款。

销售经理通过OA向销售部长申请启动项目,同时抄送销售部勤、项目工程经理,销售经理接到销售部长OA回复启动后方可以启动项目（并将领导的批复复制成文件并保存到服务器）。

5.1.10项目开发阶段总结项目工程经理组织项目开发组成员召开项目开发阶段性总结会议。

并填制《5.1项目开发阶段经验教训总结》；5.2项目管控与实现阶段5.2.1启动会与项目计划5.2.1.1销售经理得到销售部长项目启动书面（OA）批复后，销售经理通知项目工程经理,项目工程经理立即与各业务部门领导沟通成立项目组，确定项目启动会日程，项目工程经理编制并至少提前一天OA发送《XXX项目计划》。

5.2.1.2销售经理在启动会前，按照客户提供的项目计划编制出项目各阶段时间节点，启动会前OA发给项目工程经理及各部门负责人，各部门做好会前分析工作。

5.2.1.3在启动会上，销售经理描述各阶段时间截点及各部门控制费用额度,项目工程经理或技术负责人应向项目组成员说明讲解项目特点和难点,生产部要了解项目的规模,评估资源及时间,采购部要评估采购件的时间（如果项目组的现有技术储备与项目技术需求有较大偏差，项目工程经理应寻求外部资源等方式解决并另行组织相应培训，并做好培训记录和评估培训效果）；5.2.1.4启动会上各部门负责人确定计划能否如期完成，若可以完成，会后各部门按照销售经理提供的节点编制各部门分解计划（研发项目工程经理负责分解设计阶段详细计划及电器工作分解计划，生产部负责加工件分解计划及装配分解计划）；若不能完成，会上商讨通过增加资源等方式解决。

在整个项目过程中，如遇到无法解决问题，项目工程经理与职能经理一起上报上级领导，不可以拖延及放弃问题的解决。

项目会议结束后1个工作日，项目工程经理整理会议纪要,发放给与会者及抄送相关领导.5.2.1.5各部门负责人将分解计划反馈给项目工程经理，项目工程经理按照分解计划编制详细的《XXX项目计划》然后OA发送所有部门成员及中层领导，并上传服务器（\\192.168.1.6\合心机械\研发中心项目工程部\2016，其中“2016”代表如FB2016开头的项目号，其余年份如此类推）。

在项目执行过程中，各部门要严格按照项目计划进行，定期进行风险预测，若预测不能按计划完成，请提前与项目工程经理沟通项目进度，并且要有数据文件作为支持，以便采取解决措施，并对原计划进行调整,若项目计划必须进行修改,项目工程经理要通知销售经理,销售经理同客户进行沟通,项目计划不能轻易变更,变更必须征得销售经理及领导层的同意.5.2.1.5.1监控里程碑、辨别关键路径在编制详细的《XXX项目计划》时，项目工程经理要标明各里程碑及辨别关键路径，在项目进程中，项目工程经理跟踪项目进度，并根据项目监控的结果，当发现项目主要参数偏移超出规定围时，应及时和领导层沟通,领导层同意后对项目计划进行修订。

5.2.1.5.2挣值管理和成本控制项目计划中要将资源（如人、设备、材料）纳入进度计划，进行挣值管理，以做出时间进度和成本变化趋势的预测，如果超出预期就要采取应急措施，优先进行赶工和快速跟进技术加快项目进度,若偏差太大就要对原计划要做出调整，并更新计划。

成本控制具体按照《项目成本控制办法》执行。

5.2.3 3D设计项目工程经理依据项目计划跟踪管控3D设计进展与紧急采购流的下发；5.2.4部设计评审优化与生产启动会5.2.4.1部设计评审优化紧急采购流下发后，项目工程经理跟踪并确认采购合同的有效生成；3D设计结束后，项目工程经理立即组织评审团进行部3D设计评审。